Was ist HR-Transformation – und was wird damit erreicht?

Ihre Roadmap zur Steigerung der operativen HR-Exzellenz und des strategischen Einflusses in einer Welt der Hybridarbeit.

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Umsetzbare Leitlinien und Tools für den Wandel

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    Die HR-Transformation beschreibt die neueste Entwicklung der HR-Funktion, so dass die Bereitstellung von Diensten, Talenten und Technologien nahtlos an die HR-Strategie angepasst und in diese integriert wird. Sie kann einen größeren Geschäftswert schaffen, indem sowohl operative Exzellenz als auch strategische Auswirkungen gefördert werden.

    Für Chief Human Resources Officers (CHROs) geht es bei der HR-Transformation darum, ihre eigene Rolle und die HR-Funktion weiterzuentwickeln, um Personalstrategie, Prozesse und Technologie besser auf die Geschäftsziele abzustimmen und so mehr Wirkung für alle Beteiligten zu erzielen.

    HR war schon immer von entscheidender Bedeutung für die Abläufe in einem Unternehmen, da es von der Personalplanung über das Performance Management bis hin zur Vergütung alles abdeckt. Aber die Umgestaltung von HR ist im Zeitalter der Pandemie noch dringlicher geworden, da Talente ein noch größerer Faktor für Wettbewerbsvorteile werden.

    Hybride Arbeitsmodelle, Kostendruck und sich schnell entwickelnde Mitarbeitererwartungen erzeugen sowohl Risiken als auch Chancen für Unternehmen, sich durch die Art und Weise zu differenzieren, wie sie Mitarbeiter einstellen, halten und behandeln. Die HR-Transformation wird wahrscheinlich eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg sein.

    Was bringt die HR-Transformation?

    1. Führung der Weltklasse. CHROs müssen die Erwartungen ihrer Stakeholder erfüllen und strategisch denken. Als Visionäre müssen sie ihr HR-Team und das Unternehmen erfolgreich durch unbeständige Zustände und ein zunehmend hybrides Arbeitsumfeld führen.
    2. Modernes HR-Betriebsmodell. Die HR-Strukturen müssen sich weiterentwickeln, um die wachsenden und zunehmenden „On-Demand“-Dienstleistungen anbieten zu können, die von Führungskräften, Managern und Mitarbeitern heute gewünscht werden – und um die zentralen Anforderungen an den geschäftlichen Nutzen und die Agilität bei der Erbringung von HR-Dienstleistungen zu erfüllen.
    3. Zukunftsweisende Rollen und Kompetenzen. HR-Geschäftspartner („HR Business Partners“, HRBPs) müssen sich in diesem Betriebsmodell zurechtfinden, das sich gerade erst entwickelt. HR-Teams müssen lernen, die Unternehmensleitung im Hinblick auf sich entwickelnde hybride und andere Arbeitsmodelle zu beraten und Strategien zu entwickeln.
    4. Integrierte HR-Technologie und Analytik. Personalleiter müssen in der Lage sein, Technologien und Talentanalysen zu identifizieren und zu nutzen, um Personalstrategien zu planen, Prozesse zu erneuern, Abläufe aus der Ferne zu sichern, Mitarbeiterdaten geheim zu halten und Unternehmensleiter dabei zu unterstützen, schnellere und intelligentere Entscheidungen zu treffen.

    4 wichtige Komponenten der HR-Transformation

    HR-Führung

    Worauf sich effektive CHROs konzentrieren

    Hocheffektive Chief Human Resources Officers (CHRO) erzielen Wirkung und Geschäftsergebnisse, indem sie:

    • Eine Strategie für die HR-Funktion entwickeln und diese an die Veränderungen des Unternehmens anpassen
    • Die Entwicklung einer Geschäftsstrategie vorantreiben
    • Die HR-Funktion positionieren (Betriebsmodell, Struktur und Personalausstattung), um den Geschäftsanforderungen gerecht zu werden
    • Das Budget der HR-Funktion optimieren

    Die besten CHROs wissen auch, wie sie die HR-Führung auf ihre direkten Mitarbeiter verteilen, um ein Gleichgewicht zwischen Effizienz und Kontrolle von Schlüsselprojekten herzustellen und eine zukunftsorientierte, finanziell disziplinierte Funktion zu erzeugen.

    Modell eines erstklassigen CHRO

    Das Gartner-Modell des erstklassigen CHRO stellt eine Roadmap für mehr persönliche Effektivität und Führungsstärke bereit, die auf den am besten nachgewiesenen Qualitäten von Personalleitern in fünf Kernrollen basiert:

    1. Vorstandschef für Human Capital
    2. Schöpfer der Talentstrategie
    3. Leiter der Unternehmensveränderung
    4. Treiber von Kultur und Zielsetzung
    5. Vertrauensvoller Berater und Coach

    Um möglichst effektiv zu sein, müssen CHROs mit ihren CEOs besprechen, welche dieser Rollen sie vorrangig wahrnehmen wollen, und zwar auf der Grundlage der Notwendigkeiten, mit denen die oberste Führungsebene konfrontiert ist, und der strategischen Position und Ausrichtung des Unternehmens. (CHROs sollten niemals eine dieser Rollen ignorieren, auch wenn sie manchmal einigen Rollen Vorrang vor anderen einräumen).

    In ihrer zunehmend strategischen Position haben CHROs auch mehr Interaktionen mit dem Vorstand, aber viele haben immer noch Schwierigkeiten, Entscheidungen des Vorstands zu beeinflussen. Gartner definiert Erfolg in der Zusammenarbeit mit dem Vorstand als die Sicherstellung, dass der Vorstand in der besten Position ist, um Diskussionen zu führen und Entscheidungen zu treffen, die dem CEO, der Geschäftsleitung und dem Unternehmen helfen, ihre Ziele zu erreichen.

    CHROs können für mehr Erfolg sorgen, indem sie sicherstellen, dass die Zusammensetzung und die Kultur des Vorstands so gestaltet sind, dass Offenheit, Vertrauen, Einbeziehung und Respekt gefördert werden und dass die Führungskräfte und die nicht geschäftsführenden Direktoren die Rolle jedes Mitglieds verstehen und sich zu kontinuierlicher Verbesserung verpflichten.

    Die entscheidende Rolle des CHRO als Gestalter der Talentstrategie

    Während die Pandemie und die hybriden Arbeitsumgebungen das Modell eines erstklassigen CHRO nicht verändert haben, ist die Rolle des CHRO als Gestalter der Talentstrategie – und der damit verbundenen strategischen Belegschaftsplanung – in den Vordergrund gerückt. (Lesen Sie auch „Was ist HR-Strategie?“)

    Um eine Personalstrategie zu entwickeln, die sich an den Geschäftsanforderungen orientiert, müssen CHROs strategische Prioritäten identifizieren, aufkommende Trends analysieren, Prioritäten und Trends in den Bedarf an Belegschaftsfähigkeiten übersetzen und diese Fähigkeiten nach Prioritäten ordnen.

    Eine Studie von Gartner zeigt, dass für 59 % der Personalleiter der Aufbau kritischer Fähigkeiten und Kompetenzen bis zum Jahr 2022 Priorität hat – doch die Herausforderung ist komplex. Die Daten von Gartner TalentNeuron™ zeigen, dass die Gesamtzahl der Fähigkeiten, die für eine einzelne Stelle erforderlich sind, jährlich um 6,3 % steigt. Viele der heutigen neuen und aufkommenden Fähigkeiten sind ebenfalls schwer zu erlangen.

    Erstklassige CHROs werden Arbeitsmarktinformationen (siehe Gartner TalentNeuron™) und Talent Analytics (auch bekannt als HR Analytics, Workforce Analytics und People Analytics) nutzen, um Vorhersagen über die künftige Belegschaft zu treffen und lang- und kurzfristige Beschaffungspläne zu erzeugen, die eine umfassende Kenntnis der Wettbewerbslandschaft für kritische Fähigkeiten beinhalten. Dadurch sind sie in der Lage, das Human Capital des Vorstandes effektiv zu führen.

    Das HR-Betriebsmodell ist ein grundlegender Bestandteil jeder HR-Transformationsmaßnahme, da es die Mitarbeiter, Prozesse und Mechanismen strukturiert und organisiert, mit denen die HR-Funktion den internen und externen Stakeholdern einen Mehrwert bietet.

    Bei der Bewertung der Leistungsfähigkeit des bestehenden Betriebsmodells müssen Personalleiter alle beweglichen Teile berücksichtigen – von der Verwendung von HR Business Partnern (HRBPs) und Shared Service Centern (SSCs) bis hin zu den Möglichkeiten der Nutzung von Technologie. Doch zunächst müssen Personalleiter die strategischen Ziele für die HR-Funktion und ihr Unternehmen kennen – und bereit sein, sich bei Bedarf anzupassen.

    4 Wege, wie sich die HR-Betriebsmodelle weiterentwickeln

    Gartner geht davon aus, dass fortschrittliche CHROs das Betriebsmodell von HR in den folgenden Punkten verändern werden:

    • Die Rolle des HRBP als strategische Talentförderung neu definieren
    • Einen dynamischen Pool von HR-Problemlösern erzeugen
    • Agile Unterstützung mit Kompetenzzentren der nächsten Generation (COEs) bereitstellen
    • Aufbau eines robusten Teams für HR-Abläufe und die Bereitstellung von Diensten
       

    Weitere Einzelheiten finden Sie unter „Was ist ein HR-Betriebsmodell – und wie können Sie Ihres weiterentwickeln?“

    HR-Transformation erfordert von Personalleitern und -teams sich mit den folgenden neuen Fähigkeiten zu beschäftigen, um weiterhin die Prioritäten des Unternehmens im Auge zu behalten:

    • Neue Arbeitsweisen. In den heutigen hybriden und anderen neuen Arbeitsumgebungen benötigen Personalleiter und -teams neue Fähigkeiten und Kompetenzen – und müssen diese bei den Managern und Führungskräften des Unternehmens unterstützen, – um eine glückliche, gesunde Belegschaft zu gewährleisten, die eine nachhaltige Leistung erbringen kann.

    • Zunehmender Wettbewerb um Talente. Der angespannte Zustand des Arbeitsmarktes und neue Arbeitsformen erschweren die Suche nach wichtigen Talenten. HR benötigt zunehmend datengestützte Einblicke in die Belegschaft – und die Fähigkeiten, die erforderlich sind, um Talentanalysen in Belegschaftspläne und -entscheidungen umzusetzen.

    • Entwicklung der HRBP-Rollen. Mit dem Wandel des HR-Betriebsmodells, das die Verwendung von Kompetenzzentren (COEs) und gemeinsam genutzten Diensten (SSCs) optimiert, wird die Rolle des HRBP wahrscheinlich auf drei neue und stärker spezialisierte Rollen aufgeteilt, die jeweils einzigartige Fähigkeiten und Fertigkeiten erfordern. 

    HR-Kompetenzen zur Bewältigung des neuen Belegschaftsbedarfs

    Zu den Trends am Arbeitsplatz seit Pandemiebeginn gehört, dass die Mitarbeiter ihr Bedürfnis nach Flexibilität, Einflussnahme und Selbstbestimmung am Arbeitsplatz immer deutlicher zum Ausdruck bringen und dass die Toleranz gegenüber minderwertigen Zuständen so gering wie nie zuvor ist. HR-Teams müssen über die Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen, um ein menschenzentriertes Arbeitsangebot zu schaffen und zu liefern. Manager und Leiter müssen sich in die zunehmend unterschiedlichen Bedürfnisse und Präferenzen von Mitarbeitern, die in entfernten und hybriden Arbeitsumgebungen verstreut sind, hereinversetzen können. 

    HR muss auch in der Lage sein, effektiv mit Unternehmensleitern zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass sie ihre hybride Belegschaft effektiv verwalten und eine gesunde Kultur aufrechterhalten können, während sie gleichzeitig die Zielsetzung und das Performance Management auf die Unternehmensziele abstimmen.

    HR-Analysen für den Wettbewerb um Talente

    Die Talentanalyse ist einer der am schnellsten wachsenden Bereiche im HR-Bereich. Neue Arbeitsweisen und ein wettbewerbsintensiver Arbeitsmarkt führen zu einer steigenden Nachfrage nach datengestützten Erkenntnissen über die Belegschaft.

    Gartner hat herausgefunden, dass die häufigsten Rollen in der Talentanalyse folgende sind:

    • Analyst/Berater (in 90 % der Teams zu finden)
    • Daten- und Analysemanager (in 60 % der Teams zu finden)
    • Datenwissenschaftler (in 57 % der Teams zu finden)

    Wenn Führungskräfte im Bereich Talentanalyse ihre Teams skalieren, erwarten sie, dass sie sich auf die Einstellung von Mitarbeitern konzentrieren:

    • Datenwissenschaftler (63 % der Führungskräfte erwarten, dass sie im Jahr 2022 Einstellungen vornehmen)
    • Entwickler für Analytik und Talent Intelligence (56 % der Führungskräfte erwarten, dass sie im Jahr 2022 Einstellungen vornehmen)

    • Analysten/Berater (50 % der Führungskräfte erwarten, dass sie im Jahr 2022 Einstellungen vornehmen)

    Viele Personalleiter, die sich mit der Analyse von Talenten befassen, setzen auf Schulungen, Technologien und Anbieter, um ihre Belegschaft weiterzubilden und die effektive Verwendung von Analysen durch HR zu maximieren. Zusätzlich zu den technischen Fähigkeiten müssen Analytics-Führungskräfte sicherstellen, dass ihre Teams über die Fähigkeiten zur Zusammenarbeit und zum Geschichtenerzählen verfügen, die für einen effektiven Austausch von Erkenntnissen erforderlich sind. Dies ermöglicht es den Endbenutzern, Daten und Analysen zu verwenden, um Entscheidungen zu treffen und sich für die Einführung von Tools zu entscheiden (siehe auch Registerkarte „HR-Technologie und Analysen“).

    Tools und Plattformen für Arbeitsmarktinformationen wie Gartner TalentNeuron™ können HR-Abteilungen dabei helfen, Einstellungstrends von Wettbewerbern zu analysieren, neue Nachfrage nach wichtigen Talenten zu entdecken und Marktstörer zu verstehen, aber Personalleiter und ihre Teams müssen in der Lage sein, diese Erkenntnisse in Entscheidungen umzusetzen:

    • Einbeziehung von Wettbewerbsinformationen in die strategische Talent- und Unternehmensplanung

    • Akquisition von Talenten auf der Basis dessen, was die Konkurrenz tut

    • Verwendung von Daten über aufkommende Trends und Risiken sowie von externen Arbeitsmarktdaten zur Vorhersage des Talentbedarfs

    Mehr spezialisierte Rollen für HRBPs

    Im Zuge der Weiterentwicklung des HR-Betriebsmodells wird die Rolle des HRBP wahrscheinlich in drei speziellere Rollen aufgeteilt, die jeweils bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten erfordern. 

    HRBP als strategische Talentleiter

    Strategische Talentleiter sind eine neue, auf VP-Ebene angesiedelte Weiterentwicklung der HRBP, die sich ausschließlich auf die strategischen Prioritäten von HR konzentrieren. Sie befassen sich mit den dringendsten Talentchancen und -herausforderungen im gesamten Unternehmen und sind auf eine bestimmte Geschäftseinheit oder -abteilung ausgerichtet, für die sie die Talentmanagementstrategien verantworten.

    Um erfolgreich zu sein, müssen Sie über starke partnerschaftliche Fähigkeiten verfügen und in der Lage sein, die entsprechende Geschäftseinheit oder den Leiter der Abteilung zu beeinflussen. Die Verwendung und Interpretation von Arbeitsmarktdaten und anderen Talentanalysen ist entscheidend, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen und das Unternehmen effektiv zu führen.

    Zum Beispiel können Arbeitsmarktinformationen (siehe Gartner TalentNeuron™), die von Anfang an in die Strategie integriert sind, helfen, die Entscheidungsfindung zu unterstützen:

    • Optimale Standorte für künftige Investitionen auf der Basis von Verfügbarkeit von Talenten, Wettbewerb, Kosten und makroökonomischen Faktoren

    • Die besten Standorte für die Konsolidierung Ihrer Präsenz auf der Basis der Verfügbarkeit von Talenten

    • Die positiven oder negativen Auswirkungen Ihrer Standortentscheidung auf die Ziele im Bereich Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI)

    HRBPs als Problemlöser

    Ein dynamischer Pool von Problemlösern ist entscheidend für den Erfolg des HR-Betriebsmodells der Zukunft. HRBPs werden wichtige Mitglieder solcher Teams sein, die an einer Vielzahl von Projekten arbeiten und eine Reihe von Experten wie Berater und COE-Partner einschließen werden. HRBP, die in diesen Teams mitarbeiten, stehen im Mittelpunkt der HR-Funktion und treiben die Schaffung von Ressourcen und Upgrades, Praktiken und Richtlinien voran, die von HR und der gesamten Belegschaft verwendet werden.

    Die Hauptverantwortung der problemlösenden HRBPs besteht darin, Talentprobleme zu definieren, Hypothesen aufzustellen, zu prüfen und Lösungen zu entwickeln. Die Kernkompetenzen für diese Rolle ähneln denen eines Kompetenzmodells für Berater: Projektmanagement, Stakeholder-Management, ausgeprägte Fähigkeiten zum induktiven und deduktiven Denken, sowie Kreativität und Innovation.

    HRBPs als Manager für persönliche Beziehungen

    Diese sind ein zentraler Pool von HR-Mitarbeitern, die sich um die dringendsten Bedürfnisse von Mitarbeitern und Managern kümmern. Diese Rolle übernimmt einen Großteil der Arbeit, die traditionell der HRBP-Rolle zukommt, einschließlich der Compliance, der Mitarbeiterbeziehungen und der Unterstützung von Managern.

    Die Rolle ähnelt der eines traditionellen HRBP auf Junior-Ebene, so dass Personen mit einem ausgeprägten Verständnis der Prozesse, Richtlinien und Systeme von HR gut für diese Rolle geeignet sind.

    Richtig gehandhabte HR-Technologie kann eine Reihe von Ergebnissen liefern, aber Personalleiter müssen in der Lage sein, die Auswirkungen der Technologie auf die Kostenoptimierung, die digitale Transformation, die betriebliche Effizienz und die Mitarbeiterzufriedenheit aufzuzeigen.

    Da radikale Flexibilität und hybride Arbeitsumgebungen zur Norm werden, ist es unabdingbar, Technologie zu verwenden, um eine nahtlose Mitarbeiterzufriedenheit mit Technologie bereitzustellen. Virtuelle und technologiegestützte Prozesse können sowohl positive als auch negative Auswirkungen hervorrufen. Studien von Gartner zeigen, dass Mitarbeiter, die mit der Technologie am Arbeitsplatz unzufrieden sind, sich mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit extern nach neuen Positionen umsehen als intern.

    Menschenzentrierte Technologiestrategie

    Eine humanisierte HR-Technologiestrategie verbessert die Mitarbeiterzufriedenheit, indem sie sicherstellt, dass die Technologie einfach ist und die Arbeitsabläufe von Mitarbeitern und Managern unterstützt, anstatt die Technologie um ihrer selbst willen einzuführen. HR-Technologie-Roadmaps müssen außerdem allen Mitarbeitern den gleichen Zugriff auf digitale Ressourcen bereitstellen, unabhängig davon, wo sie arbeiten.

    Um ihre Belegschaft zu befähigen und einzubinden, brauchen Personalleiter eine HR-Technologiefunktion, bei der der Mensch im Mittelpunkt steht. Das bedeutet, dass die Säulen ihres Betriebsmodells – die Prozesse, die Struktur, die Teamfähigkeiten und das Netzwerk – informiert und aufeinander abgestimmt werden müssen, um eine bessere Mitarbeiterzufriedenheit zu erzeugen. Wenn sie erfolgreich ist, kann eine HR-Technologiefunktion, bei der der Mensch im Mittelpunkt steht, wichtige Personal- und Geschäftskennzahlen in den Bereichen DEI, Wohlbefinden, Zusammenarbeit und Innovation verbessern.

    Neue HR-Technologie

    Innovationen wie künstliche Intelligenz (KI), Machine Learning (ML), Verarbeitung natürlicher Sprache (NLP), virtuelle Assistenten (VAs) sowie virtuelle und erweiterte Realität (VR und AR) spielen alle einen Teil in dieser Entwicklung hin zu virtuelleren HR-Prozessen. Es reicht jedoch nicht aus, diese Innovationen zu verstehen und die am besten geeigneten Lösungen auszuwählen, um sicherzustellen, dass HR den gesamten Lebenszyklus der Mitarbeiter unterstützt.

    Personalleiter, die für Investitionen in neue Technologien verantwortlich sind, müssen Folgendes tun:

    • Fokus auf Trends, die unmittelbare Auswirkungen auf Mitarbeiter und HR-Abläufe haben

    • Innovation von HR-Prozessen mit einer digitalen, standortunabhängigen Strategie vorantreiben, die eine Roadmap erzeugt, um von aufgabenbasierten Ad-hoc-Automatisierungsprojekten zu ganzheitlichen Prozessumwandlungen überzugehen 

    • Erzeugung einer sichereren Umgebung für entfernte Vorgänge durch die Verbesserung des Datenschutzes für Mitarbeiter und die Einführung von Strategien zur adaptiven Zugriffsverwaltung

    • Trends einschätzen, die sich in den nächsten fünf Jahren wahrscheinlich auf die HR-Strategie auswirken werden, indem Sie die Fähigkeiten der Funktion bei der Erfassung, Pflege und Analyse komplexer Datensätze bewerten, um sie in praxisbezogene Insights umzuwandeln, die das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen

    Technologische Lösungen für die Talentanalyse

    Mit der wachsenden Bedeutung der Talentstrategie benötigen CHROs auch neue Ansätze und unterstützende Technologien, um Talente zu verfolgen, zu entwickeln und einzusetzen. KI-gestützte Talentmarktplätze und Plattformen für Fähigkeiten und Arbeitnehmerdaten sind der Schlüssel. Die Leiter von Anwendungen müssen planen, sie in ihre Technologie-Roadmaps zu integrieren.

    Personalleiter benötigen beispielsweise mehr automatisierte Möglichkeiten zur Abbildung und Erkennung von Fähigkeiten – in Verbindung mit einer strategischen Belegschaftsplanung. Sie können die Daten zu Fähigkeiten in vielen Prozessen anwenden, einschließlich der Einstellung von Personal, der Personalplanung, dem Lernen und der Entwicklung, der Arbeitsmarktanalyse und der Belegschaftsplanung. (Sie sind auch eine wesentliche Komponente des internen Talentmarktplatzes.)

    Was CHROs jedoch brauchen, ist die Umwandlung von Daten in praxisbezogene Insights. Dies bedeutet, dass wir kritische Talent-Hotspots ausfindig machen und die Beziehungen zwischen Fähigkeiten und den Wettbewerb um gefragte Fähigkeiten identifizieren müssen.

    Betrachten Sie zum Beispiel die aktuelle Situation auf dem Arbeitsmarkt für KI-orientierte Rollen in Forschung und Entwicklung (F&E). Durch die Untersuchung der Arbeitsmarktaussichten für diese Rollen, einschließlich Daten zu Einstellungsschwierigkeiten, Talentpools, Gehältern und den am meisten gefragten Fähigkeiten, zeigen die Gartner TalentNeuron™-Daten, wie groß der Wettbewerb um Talente in den USA (wo es nur 8 Bewerber pro offener Stelle für KI-orientierte F&E-Rollen gibt) im Vergleich zu Indien (173 Bewerber pro Stelle) ist.

    CHROs benötigen diese Typen von Erkenntnissen, um mit der Formulierung oder Einstellung von Talentstrategien zu beginnen, die ihr Unternehmen darauf vorbereiten, seine zukünftigen Ambitionen zu verfolgen.
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