HR-Transformation: Verbessern Sie die Leistung und das Wachstum Ihres Unternehmens

Die HR-Transformation ist die Entwicklung von HR zur Förderung operativer Exzellenz und Schaffung eines größeren Unternehmenswertes.

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Transformieren Sie die Personalabteilung, um ihre Wirkung zu steigern

Jetzt, wo Talent eine noch größere Rolle bei Wettbewerbsvorteilen spielt, ist die HR-Transformation dringender als je zuvor. Sie ist entscheidend für den Erfolg in einer Welt mit neuem Kostendruck, hybriden Arbeitsmodellen und sich ständig weiterentwickelnden Mitarbeitererwartungen.

Die HR-Transformation muss nicht unbedingt eine umfassende Umstrukturierung oder enorme Veränderung bedeuten. Es handelt sich dabei eher um die schrittweise Weiterentwicklung der Personalabteilung durch CHROs (Chief Human Resources Officers), um Mitarbeiter, Strategien, Prozesse und Technologien besser auf Geschäftsziele abzustimmen und somit einen größeren Mehrwert für alle Stakeholder zu bieten.

Die 4 wichtigsten Komponenten der HR-Transformation

Für eine erfolgreiche HR-Transformation müssen Veränderungen in vier Bereichen erwogen werden: erstklassige Führung, ein modernes HR-Betriebsmodell, zukunftssichere HR-Teamkompetenzen und die Ermöglichung der HR-Technologie.

Worauf sich effektive CHROs konzentrieren

Besonders effektive CHROs gehen heute über die ledigliche Leitung der Personalabteilung hinaus. Vielmehr tragen sie als strategische Führungskräfte zum Erfolg des gesamten Unternehmens bei. CHROs konzentrieren sich insbesondere auf Folgendes:

  • Sie entwickeln eine Strategie für die Personalabteilung und passen diese an die Veränderungen des Unternehmens und des Betriebsumfelds an.

  • Sie leisten wichtige Beiträge zur geschäftlichen Strategieentwicklung.

  • Sie positionieren die Personalabteilung (Betriebsmodell, Struktur und Personalbesetzung), um den Geschäftsanforderungen gerecht zu werden.

  • Sie optimieren das Budget der Personalabteilung.

Die besten CHROs wissen, wie sie die Aufgaben der HR-Führung auf ihre direkt unterstellten Mitarbeiter verteilen können, um eine zukunftsorientierte, finanziell disziplinierte Abteilung zu schaffen, während sie zur Gesamtvision und -strategie ihres Unternehmens beitragen.

Modell eines erstklassigen CHRO

Das Gartner-Modell des erstklassigen CHRO stellt eine Roadmap für mehr persönliche Effektivität und strategische Führung bereit, die auf diesen bewährten Qualitäten basiert:

  • Führen des Humankapitals und der Unternehmenskultur seitens des Vorstands und des CEOs (Chief Executive Officer)

  • Fähigkeit, in einer dynamischen Talentlandschaft erfolgreich zu sein

  • Leiter des strategischen Wandels im Unternehmen

  • Führen durch sich entwickelnde Stakeholder-Szenarien

  • Vertrauensvoller Berater und Coach

Um möglichst effektiv zu sein, müssen CHROs mit ihren CEOs besprechen, welche dieser Rollen sie vorrangig wahrnehmen wollen, und zwar auf Basis der Notwendigkeiten, mit denen die oberste Führungsebene konfrontiert ist, und der strategischen Position sowie Ausrichtung des Unternehmens. (CHROs sollten niemals eine dieser Rollen ignorieren, auch wenn sie manchmal einigen Rollen Vorrang vor anderen einräumen.)

In ihrer zunehmend strategischen Position haben CHROs auch mehr Interaktionen mit dem Vorstand. Viele haben jedoch immer noch Schwierigkeiten, Entscheidungen des Vorstands zu beeinflussen. Gartner definiert Erfolg in der Zusammenarbeit mit dem Vorstand als die Sicherstellung, dass der Vorstand am besten in der Lage ist, Diskussionen zu führen und Entscheidungen zu treffen, die dem CEO, der C-Suite und dem Unternehmen helfen, ihre Ziele zu erreichen.

CHROs können für mehr Erfolg sorgen, indem sie sicherstellen, dass die Zusammensetzung und die Kultur des Vorstands so gestaltet sind, dass Offenheit, Vertrauen, Einbeziehung und Respekt gefördert werden und dass die Führungskräfte und die nicht geschäftsführenden Direktoren die Rolle jedes Mitglieds verstehen und sich zu kontinuierlicher Verbesserung verpflichten.

Die wirtschaftliche und soziale Unbeständigkeit hat Arbeitsplätze und die Talentlandschaft verändert

Eine Reihe von jüngsten Erschütterungen, wie die COVID-19-Pandemie, die weitverbreitete Einführung der hybriden Arbeit sowie die russische Invasion in die Ukraine, hat Arbeitsplätze und die Talentlandschaft verändert. Infolgedessen ist die Rolle des CHRO als Gestalter der Talentstrategie – und der damit verbundenen strategischen Arbeitskräfteplanung – in den Vordergrund gerückt.

Um eine Personalstrategie zu entwickeln, die sich in einer ungewissen Welt an den Geschäftsanforderungen orientiert, müssen CHROs strategische Prioritäten identifizieren, aufkommende Trends analysieren, Prioritäten und Trends in den Bedarf an Arbeitskräften übersetzen und diese Fähigkeiten nach Prioritäten ordnen – alles auf Basis solider Arbeitsmarktinformationen und Belegschaftsanalysen.

CHROs müssen die Grenzen der Expertise und Fähigkeit von HR erkennen, auf neue Talentanforderungen zu reagieren, sobald diese entstehen. Erstklassige CHROs erkennen die Rolle von HR als Vermittler und Katalysator im Unternehmen an – sie bringen Stakeholder zusammen, schaffen Frameworks für ihre Entscheidungsfindung und regen den Fluss neuer Ideen für die Belegschaft an.

Aktualisieren Sie Ihr HR-Betriebsmodell zur Unterstützung von sich ändernden Geschäftsanforderungen

Das HR-Betriebsmodell ist ein grundlegender Teil einer jeden HR-Transformationsstrategie, da es die Strukturen, Fähigkeiten und Prozesse organisiert, mit denen die Personalabteilung Wert für Stakeholder schafft.

Bei der Bewertung der Leistung des bestehenden Betriebsmodells müssen Personalleiter all seine beweglichen Teile berücksichtigen – von den Zuständigkeiten der HRBPs (HR Business Partners) und der Struktur gemeinsam genutzter Dienste bis hin zur Art und Weise, wie HR-Experten mit der Führung interagieren und wie Technologie eingesetzt wird. Da die Anforderungen an HR den Bestand an HR-Ressourcen bald übersteigen werden, wird dies auch weiterhin im Mittelpunkt stehen.

4 Wege, wie sich die HR-Betriebsmodelle weiterentwickeln

Gartner geht davon aus, dass fortschrittliche CHROs das HR-Betriebsmodell auf folgende Weise verändern werden:

  • Neudefinition der HRBP-Rolle als strategische Talentleiter

  • Zusammenstellung eines dynamischen Pools von HR-Problemlösern

  • Bereitstellung einer agilen Unterstützung mit COEs (Centers of Excellence) der nächsten Generation

  • Aufbau eines robusten Teams für HR-Betriebsvorgänge und -Dienstleistungserbringung

Neudefinition der HRBP-Rolle als strategische Talentleiter

Personalabteilungen müssen die HRBP-Rolle auf Senior- oder VP-Ebene in Richtung eines stärker analytisch orientierten strategischen Talentleiters umgestalten und transaktionale Aufgaben neu zuweisen. Ähnlich wie die heutigen HRBPs sind diese Talentleiter auf eine bestimmte Geschäftseinheit oder Abteilung ausgerichtet und für die Talentmanagementstrategie dieser Gruppe verantwortlich. Effektive strategische Talentleiter müssen ganzheitlich über die Strategie des Unternehmens und die Talentprozesse nachdenken, die die Geschäftsziele unterstützen.

Zusammenstellung eines dynamischen Pools von HR-Problemlösern

Ein dynamischer Pool von Problemlösern, die an verschiedenen strategischen Projekten arbeiten, ist entscheidend für den Erfolg des HR-Betriebsmodells der Zukunft. Wie der Name schon sagt, besteht die Hauptaufgabe von Problemlösern darin, Hypothesen aufzustellen, zu testen und Lösungen für strategische Probleme zu entwickeln. Dieses Team entwickelt und verbessert die Ressourcen, Praktiken und Richtlinien, die von HR und der Belegschaft verwendet werden. Es dient als starkes Bindeglied der Personalabteilung und ermöglicht ein agiles Manövrieren zwischen Projekten.

Bereitstellung einer agilen Unterstützung mit COEs der nächsten Generation

COEs der nächsten Generation müssen agiler, dynamischer und anpassungsfähiger werden. Das allgemeine Ziel von COEs bleibt unverändert: Die Bereitstellung von fundiertem Fachwissen in wichtigen Themenbereichen für HR. Sie erreichen dieses Ziel durch die Umverteilung und Spezialisierung von Aufgaben auf andere Rollen im HR-Betriebsmodell der Zukunft. Anstatt die alleinigen Ersteller von Richtlinien, Praktiken und Verfahren für das Talentmanagement zu sein, arbeiten COEs beispielsweise mit dem Pool von Problemlösern zusammen, um Richtlinien, Praktiken und Verfahren für HR zu entwickeln. Darüber hinaus verlassen sich COEs weniger auf unveränderliche Teams in Vollzeitanstellung und mehr auf externe, vertraglich vereinbarte Arbeit.

Aufbau eines robusten Teams für HR-Betriebsvorgänge und -Dienstleistungserbringung

Da Unternehmen zunehmend Transaktions- und Verwaltungsaufgaben auslagern und automatisieren, haben sie die Möglichkeit, die betrieblichen Fähigkeiten von HR zu verbessern. Unter der Leitung eines HR-COO (Chief Operating Officer) sollte ein Team für HR-Betriebsvorgänge und -Dienstleistungserbringung Shared Services, HCI (Human Capital Intelligence), People-Relations-Manager und das HR-Technologie-Team umfassen. Das Ziel des Teams besteht darin, als zentrales, engagiertes Team zu fungieren, das Mitarbeitern und Managern die richtige Infrastruktur und Unterstützung bietet, um ihre tägliche Arbeit effektiv zu erledigen.

Verstehen Sie die Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen, die Ihre Mitarbeiter besitzen müssen, um das Unternehmen zu unterstützen

Eine HR-Transformation erfordert von HR-Teams, dass sie neue Fähigkeiten zur Bewältigung einer Reihe von Geschäftsprioritäten aufbauen, darunter:

  • Neue Arbeitsweisen

  • Erhöhte Nachfrage nach datengestützten Erkenntnissen

  • Sich entwickelnde HRBP-Rollen und -Kompetenzen

Neue und sich entwickelnde Bedürfnisse der Belegschaft

Die hybriden Arbeitsumgebungen und sich schnell ändernden geschäftlichen Prioritäten von heute erfordern neue Arbeitsweisen. Wenn Unternehmen ihre Geschäftsstrategien ändern und neue Prozesse und Strukturen implementieren, muss HR darauf vorbereitet sein, die Durchführung dieser Veränderungen zu unterstützen. HR-Mitarbeiter können mit einem Open-Source-Veränderungskonzept sicherstellen, dass Mitarbeiter trotz möglicher Veränderungsermüdung engagiert bleiben. HR muss Führungskräfte zudem bei der Entwicklung ihrer Fähigkeit unterstützen, den Menschen stärker in den Mittelpunkt zu rücken, um eine zufriedene, gesunde Belegschaft sicherzustellen, die nachhaltige Leistungen erbringen kann.

Datengesteuerte HR-Erkenntnisse

HR benötigt zunehmend datengesteuerte HR-Erkenntnisse der Belegschaft sowie die nötigen Kompetenzen, um Talentanalysen in Belegschaftspläne und -entscheidungen umzusetzen. Die steigende Anzahl und Verfügbarkeit von Mitarbeiterdatenquellen erfordert von HR-Experten, dass sie nicht nur in der Lage sind, Mitarbeiterdaten zu analysieren, sondern diese Daten auch effektiv an ihre Zielgruppe zu kommunizieren.

Durch das Stellen der richtigen Fragen, das Auswählen der richtigen Metriken und das Entwerfen eines überzeugenden Narrativs mit den richtigen Daten können HR-Experten bessere datengesteuerte Mitarbeiterentscheidungen treffen. So können sie ihren Einfluss auf das Geschäft erhöhen und eine strategischere Rolle innerhalb des Unternehmens einnehmen.

Verschiebung der HRBP-Kompetenzen und -Rollen

Während sich das HR-Betriebsmodell ändert, wird die HRBP-Rolle vermutlich auf mehrere spezialisierte Rollen aufgeteilt werden. Personalleiter müssen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter über die notwendigen Kompetenzen verfügen, um in diesen neuen Rollen effektiv einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen. Das Kompetenzmodell für HR-Fachleute von Gartner identifiziert die entscheidenden Kompetenzen und Verhaltensweisen, die HR-Mitarbeiter zeigen müssen, um effektive strategische Partner des Unternehmens zu sein.

HRBPs als strategische Talentleiter

Strategische Talentleiter sind eine Weiterentwicklung des HRBP auf VP-Ebene, die sich auf strategische Prioritäten konzentrieren und auf eine bestimmte Geschäftseinheit oder Abteilung ausgerichtet sind. Dies erfordert einen ausgeprägten Geschäftssinn und Talentmanagementfähigkeiten für die Zusammenarbeit mit dem Leiter dieser Geschäftseinheit oder Abteilung sowie starke strategische Fähigkeiten im Bereich Beratungs- und Beziehungsmanagement für die Zusammenarbeit und Vernetzung innerhalb und außerhalb von HR. Die Datenbeurteilung spielt bei der Nutzung und Auswertung von Arbeitsmarktinformationen und anderen Talentdaten eine wichtige Rolle in der Entscheidungsfindung.

HRBPs als Problemlöser

Problemlösende HRBPs definieren Talentprobleme, stellen Hypothesen auf, prüfen und entwickeln Lösungen. Die Kernkompetenzen für diese Rolle ähneln denen eines Beraters: Projektmanagement, beratende Problemlösung, Beziehungsmanagement sowie Kreativität und Innovation.

HRBPs als Manager für persönliche Beziehungen

Dabei handelt es sich um einen zentralen Pool von HR-Mitarbeitern. Diese übernehmen einen Großteil der Aufgaben, die traditionell von der HRBP-Rolle erledigt wurden. Dies sind Aufgaben, die sich nicht als Self-Service durchführen oder automatisieren lassen. Dazu gehören Compliance, die Pflege von Mitarbeiterbeziehungen und die Unterstützung der Personalmanager.

Erweiterung des Fachwissens in der gesamten Personalabteilung

HR steht immer neuen Belegschafts- und Technologiefragen gegenüber. HR muss nicht nur ihre internen Fähigkeiten ausbauen, sondern auch dafür sorgen, dass Fähigkeiten und Ideen aus anderen Bereichen in die Abteilung einfließen können, um Lösungen zu entwickeln. HR muss bereit sein, Innovationen zu fördern und einzufangen, die außerhalb der Abteilung entstehen. Zusätzlich ist es wichtig, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die den Zustrom von Personen und Ideen in die Abteilung behindern.

Nutzen Sie die Leistungsfähigkeit und das Versprechen von HR-Technologien zur Steigerung der HR-Wirkung

Da radikale Flexibilität und hybride Arbeitsumgebungen zur Norm geworden sind, ist eine effektive Nutzung der Technologie für die Bereitstellung einer nahtlosen Mitarbeiterzufriedenheit unabdingbar. Virtuelle und technologiegestützte Prozesse können sowohl positive als auch negative Auswirkungen haben. Studien von Gartner zeigen, dass Mitarbeiter, die mit der Technologie am Arbeitsplatz unzufrieden sind, sich mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit sowohl extern als auch intern nach neuen Positionen umsehen. (Gartner-Kunden: Die vollständige tudie finden Sie hier.)

Menschenzentrierte Technologiestrategie

Dank bedeutender Fortschritte in der HR-Technologie haben führende Anbieter nun das Potenzial, als Katalysator für Veränderungen in HR-Prozessen zu wirken. Denn Technologie ist mittlerweile in jedem Aspekt des Mitarbeiteralltags präsent. Zur Ermöglichung dieser Veränderung sollte die Technologie leichter zugänglich sein und Mitarbeiter bei ihren Arbeitsabläufen unterstützen.

Um ihre Belegschaft zu befähigen und einzubinden, braucht HR eine Rolle für HR-Technologie, bei der der Mensch im Mittelpunkt steht. Das bedeutet, dass die Säulen des Betriebsmodells – die Prozesse, die Struktur, die Teamfähigkeiten und das Netzwerk – informiert und aufeinander abgestimmt sein müssen. Wenn sie erfolgreich ist, kann eine menschenzentrierte HR-Technologie-Rolle wichtige Personal- und Geschäftsmetriken in den Bereichen DEI, Wohlbefinden, Kollaboration und Innovation verbessern.

Neue HR-Technologien

Innovationen wie GenAI (Generative Artificial Intelligence), ML (Machine Learning), NLP (Natural Language Processing) und VAs (Virtual Assistants) spielen alle eine Rolle in dieser Entwicklung hin zu virtuelleren HR-Prozessen. Eine falsche Anwendung kann dazu führen, dass diese Technologien mehr Aufgaben für Manager und Mitarbeiter generieren. Daher muss HR einen „geschäftsfördernden“ Implementierungsansatz verfolgen, d. h. Lösungen gemeinsam mit Endnutzern entwickeln, anstatt frühere, von HR definierte Vorgehensweisen zu automatisieren.

Personalleiter, die für Investitionen in neue Technologien verantwortlich sind, müssen:

  • Sicherstellen, dass bei Investitionen in innovative Technologien die Kosten und Risiken einer Unternehmenstransformation in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen.

  • Sich auf Trends fokussieren, die unmittelbare Auswirkungen auf Mitarbeiter und HR-Abläufe haben.

  • Die Innovation von HR-Prozessen mit einer digitalen, standortunabhängigen Strategie vorantreiben, indem sie eine Roadmap erstellen, um von aufgabenbasierten Ad-hoc-Automatisierungsprojekten zu durchgängigen Prozesstransformationen überzugehen.

  • Eine sicherere Umgebung für Remote-Abläufe durch die Verbesserung des Datenschutzes für Mitarbeiter und die Einführung von Strategien zur adaptiven Zugriffsverwaltung schaffen.

  • Trends beurteilen, die sich in den nächsten fünf Jahren voraussichtlich auf die HR-Strategie auswirken werden, indem sie die Fähigkeiten der Abteilung bei der Erfassung, Pflege und Analyse komplexer Datensätze bewerten, um diese in umsetzbare Insights umzuwandeln, die das Mitarbeiterverhalten beeinflussen.

Technologische Lösungen für die Talentanalyse

Mit der zunehmenden Bedeutung der Talentstrategie ist die Implementierung neuer Ansätze und unterstützender Technologien zur Verfolgung, Entwicklung und Bereitstellung von Talenten unerlässlich geworden. IT-Marktplätze und Plattformen für Arbeiterdaten spielen eine entscheidende Rolle. Finden Sie kritische Talent-Hotspots, identifizieren Sie Kompetenzbeziehungen sowie den Wettbewerb um gefragte Kompetenzen und verwandeln Sie Daten in umsetzbare Insights.

IT-Marktplätze und Plattformen für Kompetenzen und Arbeiterdaten sind von zentraler Bedeutung und müssen in Technologie-Roadmaps aufgenommen werden.

Von hier aus können Sie Daten in umsetzbare Insights verwandeln. Dies bedeutet, kritische Talent-Hotspots zu finden sowie Kompetenzbeziehungen und den Wettbewerb um gefragte Kompetenzen zu identifizieren.

FAQs zur HR-Transformation

HR-Transformation ist die Weiterentwicklung der Personalabteilung, bei der die Servicebereitstellung, Talente und Technologien nahtlos integriert sowie auf die HR-Strategie abgestimmt werden, um einen größeren Geschäftswert für interne und externe Stakeholder zu schaffen. Es bedarf keines umfassenden, sofortigen Wandels, sondern eines durchdachten Ansatzes, um sowohl die operative Exzellenz als auch die strategische Wirkung der Personalabteilung im Laufe der Zeit zu verbessern.

Aufgrund des Kostendrucks, hybrider Arbeitsmodelle und sich schnell verändernder Mitarbeitererwartungen ist die HR-Transformation eine entscheidende Voraussetzung für den Geschäftserfolg.

 

Zur Förderung einer erfolgreichen HR-Transformationsstrategie sollten Personalleiter die folgenden Maßnahmen ergreifen:

  1. Erstellung eines HR-Transformationsnarrativs, in dem sie das Warum, Was und Wie der Transformation definieren.

  2. Erarbeitung eines langfristigen Masterplans für die Umsetzung, in dem sie Aktivitäten in überschaubare Schritte aufteilen, Abhängigkeiten berücksichtigen und einen realistischen Zeitrahmen festlegen.

  3. Bewältigung des Wandels mit offener Kommunikation, die das Mitarbeiterengagement fördert und Führungskräfte dabei unterstützt, den Wandel aktiv zu leiten.

Eine HR-Transformation liefert:

  1. Führung der Weltklasse

  2. Ein modernes HR-Betriebsmodell

  3. Zukunftssichere HR-Rollen und -Kompetenzen

  4. Integrierte HR-Technologie und Datenanalyse

Steigern Sie die Leistung hinsichtlich Ihrer unternehmenskritischen Ziele.