Wie man die Struktur der Finanzabteilung organisiert

Die Finanzorganisation umfasst Organisationsprinzipien (d. h. ob die Finanzabteilung nach Unterabteilungen, Kundensegmenten, Prozessen oder einem anderen Verfahren strukturiert ist) sowie Managementstrukturen und Kontrollzeiträume. Fortschrittliche Finanzabteilungen haben erkannt, wie wichtig es ist, die Finanzen so zu organisieren, dass sie eine einzigartige Wertschöpfung ermöglichen. Diese Unternehmen haben erkannt, dass das Fachwissen über Gewinn und Verlust (P&L) unter den Entscheidungsträgern zunimmt, und wenden bei der Unterstützung operativer Abläufe eine Bilanz- und nicht eine P&L-Betrachtung an. Sie befördern Personen mit Fachwissen über Bilanzen (Buchhaltungs- und Treasury-Experten) in stärker formalisierte Rollen als Geschäftspartner. Diese Organisationen verwenden auch verstärkt Modelle für die gemeinsame Bereitstellung, um die einzigartige Sichtweise der Finanzabteilung auf das gesamte Unternehmen zu nutzen. Dazu gehört auch, dass mehr Aktivitäten, die über die verschiedenen Geschäftseinheiten hinweg geteilt werden, in Shared Service-Zentren (SSCs) und Kompetenzzentren (COEs) verlagert werden.

Führungskräfte in der Finanzabteilung konzentrieren sich seit langem auf die Standardisierung von Arbeitsabläufen und Rollen, um die Effizienz zu steigern, aber standardisierte Modelle erwiesen sich während der Unbeständigkeit von COVID-19 als brüchig. Die Auswirkungen der zunehmenden organisatorischen Komplexität auf die Nähe der Finanzabteilung zu den Entscheidungsträgern sind nicht zu übersehen. Heutzutage werden Entscheidungen schneller und auf niedrigeren Ebenen innerhalb des Unternehmens getroffen, was die Fähigkeit der Finanzabteilung zunehmend einschränkt, über die Fachleute und Herausforderungen der Entscheidungsträger im gesamten Unternehmen auf dem Laufenden zu bleiben. Führende Unternehmen migrieren weiterhin die Verantwortung für gemeinsame Aktivitäten zu SSCs und COEs. Sie sind jedoch nicht mehr darauf aus, die Unterstützung der Finanzabteilung für spezifische Entscheidungen in jedem Geschäftsbereich zu verstärken, sondern gehen von einem Modell der allgemeinen Entscheidungsunterstützung für Unternehmen zu einem Modell der Entscheidungsexperten für spezifische Entscheidungsfindung in jedem Geschäftsbereich über.

CFOs und Führungskräfte im Finanzwesen schätzen ihre Finanzstrategie kontinuierlich ein und überarbeiten sie als Antwort auf die sich ändernden Bedürfnisse interner und externer Kunden. Die Neugestaltung der Organisationsstruktur ist eine der Möglichkeiten, wie sich das Finanzwesen effektiv an diese sich entwickelnden Bedürfnisse anpassen kann. Um eine Struktur auszuwählen, die diese Ziele am besten unterstützt, sollten CFOs ein breites Spektrum von Strukturen kennen, die sich bei ihren Kollegen bewährt haben. Zentralisierte Strukturen verhelfen dem Finanzwesen zu Größenvorteilen, Informationen und Fachwissen und ermöglichen eine starke Unternehmenskontrolle. Diese Vorteile gehen auf Kosten der Anpassung an die Bedürfnisse des Unternehmens und der Geschwindigkeit der Antwort auf Ad-hoc-Anforderungen und veränderte geschäftliche Zustände. Dank dezentraler Strukturen kann das Finanzwesen seine Aktivitäten auf die lokalen Geschäftsanforderungen zuschneiden und lokale Compliance-Kompetenz erreichen. Diese Vorteile gehen auf Kosten einer eingeschränkten Kontrolle des Unternehmens über die Finanzaktivitäten und hoher Betriebskosten. Hybride Strukturen helfen dem Finanzwesen, eine Ausgewogenheit zwischen Anpassung und Skalierung seiner Aktivitäten zu finden. Diese Ausgewogenheit wird in einigen Fällen durch komplizierte Beziehungen in der Berichterstattung erkauft.

Viele Finanzleiter sind der Ansicht, dass ihre derzeitigen Messgrößen zur Einschätzung der Effektivität der Gestaltung der Finanzorganisation, wie beispielsweise die Finanzfunktionskosten und die Kundenzufriedenheit, zu kurz greifen, da sie sowohl nachlaufende Indikatoren als auch zu weit gefasste Indikatoren sind (d. h. sie spiegeln nicht nur die Effektivität der Gestaltung der Finanzorganisation wider). Um eine genauere Messung vorzunehmen, sollten Finanzleiter einen Blick auf Organization Design Friction werfen. So nennen wir die Hindernisse in der Arbeitsumgebung, die es den Mitarbeitern schwer machen, ihre Arbeit zu erledigen. Design Friction ist ein besseres Maß, weil sie es den Finanzleitern ermöglicht, spezifischere, individuelle Aspekte der Organisationsgestaltung zu isolieren, die sich negativ auf die Mitarbeiter auswirken, und so fundiertere Entscheidungen bei der Organisationsgestaltung zu treffen. Die Bemühungen um eine reduzierte Design Friction haben alle drei Elemente der Gestaltung von Finanzorganisationen zum Ziel: Organisationsstrukturen, Workflows und Rollengestaltung sowie Netzwerke.