Das Supply-Chain-Risikomanagement bietet ein konsistentes Framework für Unternehmen, um die Widerstandsfähigkeit gegenüber Risiken in der Supply Chain zu erhöhen. 

Gartners Prozess zum Supply-Chain-Risikomanagement konzentriert sich auf die Zusammenarbeit bei der Entwicklung und dem Einsatz eines Outside-in-Frameworks und auf eine Denkweise zur Gestaltung der Störungen, um Risiken in verschiedenen Ökosystemen von Partnern – digital und physisch – zu konstruieren und zu managen. Sie wird durch Technologien zur Risikoidentifizierung, ganzheitlichen Wirkungsanalyse und Überwachung verstärkt.

Hier sind 3 wichtige Empfehlungen zum Risikomanagement:

• Verknüpfung der Aktivitäten des Risikomanagements mit der Strategie, um sich auf die Auswirkungen auf wichtige Aktivitäten, Produkte und Services zu konzentrieren

• Etablierung von Prozessen und Governance mit Risikoindikatoren zur Identifizierung und Priorisierung von Risiken, Entscheidungsfindung über akzeptable Risikoniveaus, Risikobereitschaft, Reaktion und Eskalation

• Nachverfolgung von Abhängigkeiten, Engpässen und potenziellen Fehlerpunkten während des Produktlebenszyklus

Ein effektives Supply-Chain-Risikomanagement ist keine Garantie für eine Minderung des Risikos. Ein effektives Risikomanagement trägt dazu bei, einige spezifische Risikoereignisse und -typen zu verhindern, die in eine der vier Risikokategorien fallen:

• Aleatorische Risiken: Nach Art und Auswirkung bekannt, insbesondere solche, die ein bestimmtes Know-how erfordern und vorhersehbar sind

• Latente Risiken: Anderen in der Supply Chain als verborgenes Wissen bekannt

• Epistemologische Risiken: Bekannt als bestehende Risiken, aber ohne weiteres Wissen darüber, wie sie sich auswirken würden

• Ontologische Risiken: Unvorhersehbar, bei völligem Fehlen von Insights

• Das Supply-Chain-Risikomanagement legt den Schwerpunkt oft darauf, Einschränkungen abzuschwächen, indem zusätzliche Aufgaben und Audits eingeführt werden, die sich negativ auf den Wert, die Komplexität und die Geschwindigkeit der Beschaffungsprozesse und -vorgänge auswirken.
• Führungskräfte aus dem Bereich Supply Chain/Beschaffung geben der Geschäftskontinuität den Vorrang vor Agilität. In der Erklärung zur Risikobereitschaft, auf der das Supply-Chain-Risikomanagement basiert, konzentrieren sie sich eher auf die Risikominderung als darauf, das Risiko als Motor für Innovationen zu nutzen.
• Ein falsches Risikoverständnis, wie es in dieser Erklärung zur Risikobereitschaft formalisiert wird, schränkt die Fähigkeit der Beschaffung ein, aus der Ungewissheit Vorteile zu ziehen und das Ungleichgewicht zu nutzen, um die Geschäftsstrategie durch korrektes Supply-Chain-Risikomanagement zu unterstützen. Im Laufe der Zeit sinkt bei diesem Ansatz die Wettbewerbsfähigkeit mit schwindenden Kompetenzen.

Die Analysten von Gartner empfehlen, dass die für das Supply-Chain-Risikomanagement verantwortlichen Führungskräfte aus dem Bereich Supply Chain/Beschaffung:

• Die optimale Risikonutzung für die Beschaffungsaktivitäten analysieren und definieren, um die Geschäftsstrategie innerhalb der zugrundeliegenden Branchen voranzutreiben, und eine Erklärung zur Risikobereitschaft für die Beschaffung zu entwickeln und zu formalisieren.
• Ein schlankes und effektives funktionsübergreifendes Governance-Framework aufbauen, das als Risikoüberwachungs- und Beratungsfunktion dient und die risikobasierte Entscheidungsfindung unterstützen soll.
• Ein integriertes Risikomodell verwenden, um eine optimierte Beschaffungsstrategie zur Risikonutzung mit wertsteigernden Beschaffungsplänen zu erstellen, gestützt durch Verbesserungen bei Mitarbeitern, Prozessen und Tools.

Die Supply-Chain- und Beschaffungsleiter sind gut positioniert, um das integrierte Risikomodell zu nutzen und eine erweiterte Beschaffungsfunktion einzurichten, die Erwartungen übertrifft, das Risiko senkt und weitere Vorteile zur Unterstützung der allgemeinen Unternehmensstrategie bietet. Damit positioniert sich das Unternehmen in seinen Märkten und Branchen als wichtiger Akteur, mit dem innovative Unternehmen gerne zusammenarbeiten möchten. Da die Belastung durch asymmetrische Partnerschaften durch ein agiles und anpassungsfähiges Beschaffungsunternehmen verringert wird, können nun ungenutzte Innovationen und externe Schlüsselkompetenzen in das Unternehmen einfließen und seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern.

Für die Beschaffung bedeutet dies eine stärkere Bindung an die Stakeholder und die Förderung des Erfolgs der Geschäftsstrategie durch ihre Initiativen. Die Beschaffung wird so zu einem Geschäftspartner und Strategiegestalter mit einem klaren Ziel und einem Platz in der C-Suite, direkt neben dem CEO.