Was Funktionsleiter über die Szenarioplanung wissen sollten

Die COVID-19-Pandemie hat eine Vielzahl von strategischen Planungsaktivitäten ausgelöst. Da der Fokus hauptsächlich auf der Wiederherstellung und Erneuerung liegt, werden funktionale Führungskräfte zunehmend in Unternehmensgespräche über wahrscheinliche Ergebnisse einbezogen, wenn der Weg nach vorne weder klar noch sicher ist. Sie müssen auch eine Reihe von potenziellen Ergebnissen für ihre eigenen Funktionen planen.

„Die Geschäftsmodelle entwickeln sich ständig weiter, insbesondere, wenn Führungskräfte überlegen, welche pandemiebezogenen Trends permanent werden. Dies erfordert eine sofortige Verschiebung der Strategie, die definiert, wie das Unternehmen spielen und gewinnen wird – und erfordert, dass alle funktionalen Führungskräfte darauf vorbereitet sind, eine neue Strategie zu unterstützen“, sagt Caroline Angle, Principal, Advisory, Gartner.

„Jene, die verstehen, wie sich Disruption auf strategische und operative Entscheidungen des Unternehmens auswirkt, können kleine, aber starke Änderungen vornehmen, um ihre eigenen Teams darauf vorzubereiten, auf die Risiken und Chancen zu reagieren, die sich aus der Volatilität ergeben.“

Szenarien prognostizieren die Zukunft nicht; sie untersuchen, was möglich ist

Viele funktionale Führungskräfte dienen bereits als strategische Berater für Szenarioplanspiele auf Unternehmensebene, aber sie haben viel weniger Erfahrung in der Szenarioplanung für ihre eigene Funktion. Selbst diejenigen, die regelmäßig mit ihren CFOs an der Planung von Finanzszenarien arbeiten – direkter mit dem Betriebsplan verknüpft – müssen ihre Fähigkeiten, die Disziplin der Szenarioplanung anzuwenden, erweitern, um ihre eigenen strategischen Annahmen zu identifizieren und zu entwickeln.

„Szenarien sind überzeugende Beschreibungen möglicher Zukunftsaussichten – nicht unbedingt die wahrscheinlichsten, sondern plausible, kohärente und im Wesentlichen andere“, sagt Angle.

Daher sind Szenarien nicht dazu gedacht, die Zukunft vorherzusagen. Sie sind weder Prognosen noch Notfallpläne. Und sie sind nicht die gleichen wie strategische Optionen, die sich unter der Kontrolle eines Unternehmens befinden. Die Szenarien sind extern, außerhalb der Kontrolle des Unternehmens.

Die Ziele für Ihre Funktion kennen

Letztendlich sind die Ziele der Szenarioplanung für die Funktion die gleichen wie auf Unternehmensebene:

• Konzentrieren Sie sich während der Disruption auf kritische Wachstums- und Transformationsinitiativen.
• Identifizieren Sie strategische, erfolgversprechende Entscheidungen, die verfolgt werden sollen, unabhängig davon, welche Zukunft sich abzeichnet.
• Führen Sie bei kritischen kurzfristigen Entscheidungen eine Due Diligence durch und nehmen Sie bei Bedarf strategische Kurskorrekturen vor.
• Bereiten Sie das Team auf die Minderung potenzieller Risiken vor und bieten Sie zeitnahe risikoorientierte Anleitung für verschiedene Szenarien.

Sie können jedoch die Ergebnisse der unternehmensweiten Planung nicht einfach auf Finanz-, Assurance- oder andere Funktionen anwenden – vor allem, weil die allgemeinen Pläne von Unternehmen die Auswirkungen auf die Strategien, Risikoexposition, Nachfrage und Lieferungen der Funktionen nicht berücksichtigen.

Auf Unternehmensebene könnte die Reaktion auf eine Marktwende zum Beispiel zu Bemühungen führen, neue Kunden zu gewinnen. Aber für eine Funktion kann es bedeuten, dass mit Lieferanten neu verhandelt wird oder dass die Unterstützung für Ad-hoc-Arbeitsbelastung-Spitzen erhöht wird.

Diagnostizieren Sie die Auswirkungen von Szenarien auf Ihre Funktion

Für jedes Szenario, das von der Unternehmensebene herunter kaskadiert wird, müssen funktionale Führungskräfte die Auswirkungen auf zwei Fronten diagnostizieren und artikulieren:

1. Bedarfsanalyse von Angebot und Nachfrage. Sehen Sie sich die Szenarien an und verstehen Sie, wie sie sich auf die Nachfrage des Unternehmens nach den Dienstleistungen der Funktion auswirken können. Überlegen Sie, wie Ihre Funktion die verfügbaren Ressourcen als Reaktion erhöhen oder verringern muss.
2. Strategie-Risiko-Exposition und -Chance. Bestimmen Sie die Risiken und Chancen, die durch ein bestimmtes Szenario entstehen. Überlegen Sie, ob diese Risiken und Chancen die Arbeit, die Ihre Funktion zur Unterstützung der Strategie leisten wird, erheblich verändern.

Passen Sie die Strategie, Ziele und Projekte oder Initiativen der Funktion für ein bestimmtes Szenario an, sobald die Auswirkungen, Risiken und Chancen klar sind. Setzen Sie diese in Aktionspläne um, indem Sie entscheiden, welche Hebel (z. B. Mitarbeiter, Prozesse, Systeme, Budget) Sie heranziehen sollten, um Geschäftsbedürfnisse zu erfüllen, Risiken zu managen und Chancen zu nutzen.

Die Aktionspläne sollten der Schwere der Auswirkungen entsprechen und sich auf die Kernstrategie der Funktion beziehen.

Bringen Sie die Szenarioplanung auf den Boden der Tatsachen

Die Szenarioplanung kann oft als Schönwetterübung erscheinen, also gestalten Sie die Übung pragmatisch durch:

• Leitung der funktionalen Teams, um Maßnahmen zu definieren, die sie entweder sofort beginnen oder beenden müssen, um sich auf das zukünftige Szenario vorzubereiten
• Zuweisen von Aktionspunkten (z. B. Durchführung eines Kostenoptimierungs-Pilotprojekts) an bestimmte Mitarbeiter
• Die Vielfalt der Teilnehmer ist entscheidend. Die Sichtweisen der Manager basieren in der Regel auf ihrer Erfahrung und sie können Input zu den Ressourcen geben. Mitarbeiter an vorderster Front können aus betrieblichen und Arbeitsbelastung-Auswirkung-Perspektiven einen Beitrag leisten. Die Vielfalt der Standpunkte hilft dabei, gegenseitige Abhängigkeiten aufzudecken und deckt eine vollständige Reihe potenzieller Auswirkungen auf.

Das Ergebnis ist ein Playbook von szenariounabhängigen strategischen Aktionen (d. h. erfolgsversprechend) und eine Reihe von Aktionen, die von der Entstehung jedes Szenarios abhängen (d. h. szenariospezifische Bewegungen). Dieser Ansatz kann die Strategieumsetzung belastbarer machen, da er es funktionalen Führungskräften – im Falle von Szenarioänderungen – ermöglicht, die ursprünglichen Maßnahmen einfach durch szenariospezifische Maßnahmen zu ersetzen, ohne dass eine umfassende Strategieüberprüfung erforderlich ist.

Bereiten Sie sich darauf vor, Chancen zu nutzen

Wenn Teams Strategien zur Risikoreaktion entwickeln, sollten sie auch Zeit darauf verwenden, Möglichkeiten zur Umgestaltung von Strategie, Budget und Talentplänen zu identifizieren.

Da beispielsweise die Funktionen die Bedrohungen von Brexit-bezogenen Szenarien betrachteten, identifizierten sie wahrscheinlich Risiken wie Visaänderungen für Mitarbeiter ohne britischen Pass und Lieferprobleme von Drittanbietern, die ihren Standort verlegten. Aber es gab auch Möglichkeiten, neue Geschäftspartnerschaften zu schaffen und Kompetenzlücken zu schließen, indem latente Talentpools in Bereichen der EU genutzt wurden.

Die Konzentration auf Aktionspunkte, die dem funktionalen Team helfen, Unsicherheiten voraus zu sein, ist für funktionale Teams motivierender, als auf negative Auswirkungen zu reagieren – und weniger stressig für diejenigen, die den Aktionsplan ausführen müssen.