Was Funktionsleiter über die Szenarioplanung wissen sollten

Fazit:

• Die Planung für mögliche Zukunftsszenarien ist komplexer und kritischer geworden. Doch vielen Funktionsleitern fehlt es an Erfahrung in diesem Bereich.

• Verschaffen Sie sich zunächst ein Verständnis dafür, was Szenarien sind und was sie bewirken, sowie dafür, wie Sie die Unternehmensplanung auf eine funktionale Ebene bringen können.

• Richtig gemacht, stärkt die Szenarioplanung die Widerstandsfähigkeit, indem sie Ihnen dabei hilft, festzulegen, welche Maßnahmen in einer Vielzahl von unterschiedlichen Situationen ergriffen werden sollten.

Szenarien sind überzeugende Beschreibungen möglicher Zukunftsaussichten – nicht unbedingt die wahrscheinlichsten, sondern plausible, kohärente und im Wesentlichen unterschiedliche. Die Pandemie hat gezeigt, wie wichtig es ist, sich selbst auf die unwahrscheinlichsten Szenarien vorzubereiten, aber die Führungskräfte haben nicht immer die nötige Erfahrung mit dem Prozess der Szenarieoplanung. Doch wir alle brauchen sie.

„Drei Viertel der Führungskräfte im Bereich Unternehmensstrategie geben an, dass signifikante Änderungen an strategischen Plänen jetzt häufiger vorkommen“, sagt Marc Kelly, Vizepräsident für Forschung bei Gartner. „Funktionsleiter, die verstehen, wie sich Disruption auf strategische und operative Entscheidungen des Unternehmens auswirkt, können kleine, aber starke Änderungen vornehmen, um ihre Teams darauf vorzubereiten, auf die Risiken und Chancen zu reagieren, die sich aus der Volatilität ergeben.“

Jetzt herunterladen: Ein Leitfaden zur Szenarioplanung für Funktionsleiter

Geopolitische Risiken, unterbrochene Supply Chains, Inflation und die Gefahr einer Rezession sind nur einige der neueren Disruptionen, die Unternehmen dazu veranlassen, neu zu definieren, wie sie spielen und gewinnen wollen. Funktionale Führungskräfte müssen planen, wie sie dynamisch auf eine Reihe möglicher Ergebnisse reagieren können. 

Was sind Szenarien? Und was sind ihre Ziele?

Viele Funktionsleiter fungieren bereits als strategische Berater in Szenarioplanungsübungen auf Unternehmensebene, aber weit weniger haben Erfahrung in der Szenarioplanung für ihre eigene Funktion. Selbst diejenigen, die regelmäßig mit ihren CFOs an der Planung von Finanzszenarien arbeiten – direkter mit dem Betriebsplan verknüpft – müssen ihre Fähigkeiten, die Disziplin der Szenarioplanung anzuwenden, erweitern, um ihre eigenen strategischen Annahmen zu identifizieren und zu entwickeln.

Es ist wichtig zu verstehen, was Szenarien sind und was nicht. Szenarien:

• Sind überzeugende Beschreibungen möglicher Zukünfte.

• Dienen nicht der Prognose der Zukunft. 

• Sind weder Prognosen noch Notfallpläne. 

• Sind nicht dasselbe wie strategische Optionen.

• Sind extern. Sie liegen außerhalb der Kontrolle des Unternehmens (anders als der strategische Plan selbst).

Letztendlich sind die Ziele der Szenarioplanung für eine bestimmte Funktion die gleichen wie auf Unternehmensebene:

• Konzentrieren Sie sich während der Disruption auf kritische Wachstums- und Transformationsinitiativen.

• Identifizieren Sie strategische, erfolgversprechende Entscheidungen, die verfolgt werden sollen, unabhängig davon, welche Zukunft sich abzeichnet.

• Führen Sie bei kritischen kurzfristigen Entscheidungen eine Due Diligence durch und nehmen Sie bei Bedarf strategische Kurskorrekturen vor.

• Bereiten Sie das Team auf die Minderung potenzieller Risiken vor und bieten Sie zeitnahe risikoorientierte Anleitung für verschiedene Szenarien.

Funktionsleiter können die Ergebnisse der unternehmensweiten Planung jedoch nicht einfach auf Abteilungen wie Finanzen oder Versicherungen übertragen, vor allem, weil die hohe Ebene der Unternehmenspläne die Auswirkungen auf die funktionsspezifischen Strategien, die Risikoexposition sowie den Nachfrage- und Angebotsbedarf nicht berücksichtigt.

Auf Unternehmensebene könnte die Reaktion auf eine Marktwende zum Beispiel zu Bemühungen führen, neue Kunden zu gewinnen. Aber für eine Funktion kann es bedeuten, dass mit Lieferanten neu verhandelt wird oder dass die Unterstützung für Ad-hoc-Arbeitsbelastung-Spitzen erhöht wird.

Was ist anders an der Szenarioplanung auf der funktionalen Ebene?

Bringen Sie die Szenarioplanung auf den Boden der Tatsachen

Die Szenarioplanung wirkt oft wie eine „Übung aus heiterem Himmel“; machen Sie sie pragmatisch: 

• Leiten Sie funktionale Teams an, um Maßnahmen zu definieren, die sie entweder sofort beginnen oder beenden müssen, um sich auf das zukünftige Szenario vorzubereiten.

• Weisen Sie Aktionspunkte (z. B. Durchführung eines Kostenoptimierungs-Pilotprojekts) an bestimmte Mitarbeiter zu.

Die Vielfalt der Teilnehmer ist entscheidend. Üblicherweise basiert die Sichtweise der Manager auf ihrer Erfahrung, und sie können einen Beitrag zur Ressourcenausstattung leisten, während die Mitarbeiter an vorderster Front in Bezug auf Arbeitsabläufe und die Arbeitsbelastung betreffend mitwirken können. Die Vielfalt der Standpunkte hilft dabei, gegenseitige Abhängigkeiten offenzulegen und deckt eine vollständige Reihe potenzieller Auswirkungen auf.

Das Ergebnis ist ein Playbook von szenariounabhängigen strategischen Aktionen (d. h. erfolgsversprechend) und eine Reihe von Aktionen, die von der Entstehung jedes Szenarios abhängen (d. h. szenariospezifische Bewegungen). Dieser Ansatz kann die Umsetzung der Strategie widerstandsfähiger machen, da er es den Funktionsleitern ermöglicht, im Falle von Szenarioänderungen die ursprünglichen Aktionen einfach durch szenariospezifische Aktionen zu ersetzen, ohne dass eine umfassende Überprüfung der Strategie erforderlich ist.

Die Konzentration auf Maßnahmen, die Ihrem Funktionsteam helfen, Unsicherheiten zu überwinden, ist motivierender, als sie auf negative Auswirkungen reagieren zu lassen – und es ist weniger stressig für diejenigen, die den Aktionsplan ausführen müssen.