4 Erfolgsgeheimnisse für neue Führungskräfte

Ein Viertel der Führungskräfte befindet sich derzeit in einer Übergangsphase zu einer neuen Position. Außerdem geben 58 % von ihnen an, dass sie innerhalb von zwei Jahren wahrscheinlich erneut wechseln werden. Wenn Sie also eine erfahrene Führungskraft sind, die sich in letzter Zeit nicht um eine neue Stelle beworben hat, sei es in Ihrem derzeitigen Unternehmen oder in einem anderen, dann werden Sie dies wahrscheinlich bald tun.

Um erfolgreich zu sein, sollten Sie diese vier Ratschläge bereits bei Beginn des Interviewprozesses befolgen.

• Die gängigste Art, um sich auf einen potenziellen Wechsel vorzubereiten, besteht darin, oberflächlich nach öffentlich zugänglichen Informationen zu suchen und sich auf den Einblick des Personalverantwortlichen in das Unternehmen, die Branche und/oder die Position zu verlassen.

• Um Ihnen den Übergang zu erleichtern, sollten Sie sich bemühen, genauere Informationen einzuholen, bevor Sie die Rolle annehmen:

  • Suchen Sie nach Einblicken aus persönlichen Beziehungen.

  • Treffen Sie sich mit dem CEO, um Ideen zu testen und seine Reaktion abzuschätzen.

  • Bitten Sie um ein Gespräch mit Ihren potenziellen direkt unterstellten Mitarbeitern, um betriebliche Defizite aufzudecken und festzustellen, ob die Unternehmenskultur zu Ihnen passt.

  • Bitten Sie um ein Treffen mit mindestens einem Mitglied des Vorstands und seien Sie darauf vorbereitet, über die Vision, Risiken und Investitionen zu sprechen.

  • Reden Sie mit künftigen Kollegen, um damit zu beginnen, Zustimmung zu potenziellen neuen Initiativen einzuholen.

• Die „Zeit bis zur Wirkung“ ist definiert als die Zeit zwischen dem Eintritt einer neuen Führungskraft und dem Zeitpunkt, an dem sie sich in ihre neue Rolle eingelebt hat. Üblicherweise haben Führungskräfte hierfür 100 Tage Zeit. Viele Unternehmen erwarten jedoch von neuen Führungskräften, dass sie schneller Ergebnisse erzielen.

• Um den Erwartungen gerecht zu werden und Ihre Kulanzzeit zu verlängern, sollten Sie sichtbare Ergebnisse in monatlichen Intervallen liefern. Dabei sollten Sie Meilensteine für die ersten 30, 60 und 90 Tage als Teil eines fortlaufenden Plans setzen, um Ideen mit Key-Stakeholdern zu testen. Passen Sie dabei Ihre Pläne entsprechend der Unternehmenskapazität an und treiben Sie messbare Ergebnisse voran.

• Einer neuen Führungskraft stehen zahlreiche Unternehmensressourcen zur Verfügung. Denken Sie an: Ausstattung und Geräte, Kunden und Beziehungen, Marke, Gebäude und Anlagen, Personal, Technologie usw. Die wichtigsten Vermögenswerte, die Sie bei einem Übergang priorisieren müssen, sind Ihre menschlichen und organisatorischen Ressourcen: Ihr Team und seine Kultur, seine Werte, seine Fähigkeiten und sein Wissen.

• Führungskräfte müssen heute authentisch, einfühlsam und anpassungsfähig sein. So können Mitarbeitende bei der Arbeit ganz sie selbst sein und fühlen sich gehört. Besonders als neue Führungskraft ist es wichtig, sich die Zeit zu nehmen, um zu verstehen, wer Ihr Team ist, was es motiviert und wohin es sich entwickeln möchte, und dies dann in Ihre Pläne zu übertragen.

• Mit einem Einblick in die Leistungen Ihres Vorgängers können Sie feststellen, wie leicht oder schwer Ihr Übergang sein wird.

• Je nach Vorgänger gibt es vier gängige Szenarien, die Sie erwarten können:

  • Die Leistung der vorherigen Führungskraft war solide, aber nicht herausragend (35 %): Das Unternehmen muss aufgrund einer veränderten Strategie oder des allgemeinen wirtschaftlichen Umfelds schnell eine andere Richtung einschlagen. Konzentrieren Sie sich darauf, Zuständigkeiten und Ziele zu definieren und Ihr Stakeholder-Umfeld zu verstehen.

  • Sie wechseln in eine neu geschaffene Position (25 %): Bemühen Sie sich, die Branche, das Unternehmen und die Teamdynamik schnell zu verstehen. Nutzen Sie Netzwerke und Teams, um Kontakte zu knüpfen und Veränderungen zu bewirken.

  • Die vorherige Führungskraft ist deutlich gescheitert (20 %): Schaffen Sie eine klare Vision und nehmen Sie sich Zeit, um sowohl neue Beziehungen zu knüpfen als auch diejenigen zu reparieren, die durch die unzureichenden Leistungen Ihres Vorgängers geschädigt wurden.

  • Sie ersetzen eine Ikone (10 %): In diesem Fall haben Führungskräfte oft Schwierigkeiten, ihre eigene Handschrift in der Organisation zu hinterlassen und dabei das Erbe ihres Vorgängers zu respektieren. Machen Sie sich Ihre Rolle klar und knüpfen Sie Beziehungen, um die neue Agenda zu legitimieren und voranzutreiben.