4 Maßnahmen, um während der COVID-19-Pandemie eine starke Führungskraft zu sein

COVID-19 verursacht eine humanitäre Krise globalen Ausmaßes und unterbricht den Lebensalltag von Hunderttausenden. Ein Ende der Krise ist weiterhin leider nicht in Sicht.

In meinem Alltag unterstütze ich Führungskräfte und deren Teams bei der Vorbereitung von Unternehmenstransformationen. Es ist nicht verwunderlich, dass ich mich schon seit einer Weile mit der Frage beschäftige, was eine großartige Führungskraft auszeichnet. In letzter Zeit habe ich beobachten können, wie COVID-19 als Testfall für gute und schlechte Führung taugt. Meiner Meinung nach ist es die Hauptverantwortung der Führungskraft, für die Sicherheit, den Zusammenhalt und die Produktivität ihres Teams zu sorgen. Aber worauf sollte sich eine Führungskraft inmitten einer globalen Umwälzung konzentrieren?

Führungskräfte jeder Ebene können vier spezifische Maßnahmen ergreifen. Diese Maßnahmen sind nicht die einzigen, aber einige von ihnen werden möglicherweise bei der hektischen Suche nach effektiven Antworten übersehen.

Legen Sie zentral klare Prioritäten fest und setzen Sie sie lokal mit einem hohen Maß an lokaler Management-Autonomie um. In einer dynamischen Situation behindert eine übermäßige Zentralisierung der Entscheidungsfindung die Fähigkeit des Unternehmens, schnell und effektiv zu reagieren. Effektive Führungskräfte befähigen Manager, die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen, indem sie eine Reihe klarer Unternehmensprioritäten berücksichtigen, z. B. die Sicherheit der Mitarbeiter und ethisches Verhalten gegenüber den Kunden. Es sollten klare Grenzen festgelegt werden, wann ein lokaler Manager die Genehmigung der Zentrale einholen muss.

Anstelle einer klaren, hierarchischen Liste von Prioritäten präsentieren schlechte Führungskräfte eine breite Auswahl an Prioritäten mit scheinbar gleichem Stellenwert, die eher einem Büffet ähnelt. Das sieht in etwa so aus: „In dieser schwierigen Phase müssen wir effizient, effektiv, innovativ, sicher, schnell, agil und von hoher Qualität sein.“ Im schlimmsten Fall geben Führungskräfte ihren Mitarbeitern unklare und widersprüchliche Prioritäten.

Disruptive Ereignisse führen unweigerlich zu einer Flut von teilweise widersprüchlichen Informationen. Im schlimmsten Fall erhalten die Mitarbeiter unklare oder zusammenhanglose Prioritäten. Deshalb ist eine Reihe eindeutiger Prioritäten in Zeiten des Umbruchs so wichtig, aber so schwer zu erreichen.

Die Realität ist, dass ein „Büffetansatz“ nicht hilfreich ist. Es ist wie: „Wenn ich erwachsen bin, möchte ich blond, brünett und rothaarig sein.“ Schwere Entscheidungen müssen getroffen werden, besonders in der Krise. Fällen Sie glasklare Entscheidungen und setzen Sie eindeutige Prioritäten. Lassen Sie dann ein hohes Maß an dezentralisierter Entscheidungsfindung zu. Das Setzen und die Umsetzung dieser Prioritäten auf lokaler Ebene und mit den am Einsatzort verfügbaren Informationen ist unerlässlich, um auf neue Ereignisse reagieren zu können.

Das ist das Gegenteil von dem, was ich den „Teenager-Ansatz zur Problemlösung“ nenne, inspiriert vom Buch „Decisive“ von Chip und Dan Heath. Teenager neigen dazu, einen binären Ansatz zur Problemlösung zu verfolgen. „Sollten wir uns trennen oder zusammenbleiben?“ oder „Ich hasse dich, Mama. Ich liebe dich, Mama!“ oder „Ich hasse die Schule, soll ich sie einfach abbrechen?“

Es gibt fast immer viel mehr Optionen als „es tun/es nicht tun“, wenn Teams bei der Problemlösung kreativ sein dürfen. Viele Führungskräfte werden beispielsweise mit der Entscheidung konfrontiert, ob sie Mitarbeiter entlassen und Talente verlieren (ganz zu schweigen vom persönlichen Schicksal des Mitarbeiters) oder die Mitarbeiter behalten, aber die Margen riskieren. Und was wäre, wenn es mehr Optionen gäbe?

Wenn Sie lange genug über das Problem nachdenken, sind die Optionen nicht auf „Wir müssen entlassen oder das Geschäft riskieren“ beschränkt. Weitere Optionen können z. B. die Reduzierung der Vollbeschäftigung auf 80 % oder Optionen für den vorzeitigen Ruhestand für einen Teil der Belegschaft sein. Teams zusammenzubringen, um Probleme während einer Krise kreativ und nicht-binär zu lösen, kann zu dauerhaftem Zusammenhalt führen, ganz zu schweigen von mehr Produktivität und Mehrwert für gestresste Kunden und Stakeholder.

Nutzen Sie einen klaren, ehrlichen, einfühlsamen und einfachen Kommunikationsansatz, während sich die COVID-19-Situation entwickelt. Das klingt offensichtlich, ich weiß. Aber ich erwähne es dennoch, weil es wichtig ist und wir in einer Zeit der schnellen Informationen aus fragwürdigen Quellen leben.

Sie müssen eine vertrauenswürdige Quelle sein. Denken Sie daran, was bei jeder Kommunikationsstrategie wichtig ist: nicht, dass Sie etwas gesagt haben, sondern dass Ihr Publikum es verstanden hat. Einer meiner Kollegen sagt dazu gern, dass es sich nicht um eine Kommunikationsstrategie handelt, sondern um eine Verständnisstrategie. Der Schwerpunkt muss darauf liegen, was Ihre Zuhörer aufnehmen, insbesondere in einer Situation, die volatil und unvorhersehbar ist.

Eine gute Kommunikation bedeutet, dass man nicht Opfer von Panik oder Hype ist, sondern klare Handlungen aufzeigt für das, was zu tun ist, und wann. Hier gilt die 10x10x10-Regel: Sagen Sie etwas 10 Mal auf 10 verschiedene Arten, damit die Mitarbeiter 10 % davon aufnehmen. Wenn Sie in Zeiten, in denen sich beinahe alles radikal ändert, noch nicht das Gefühl haben, dass Ihre Lippen vom ständigen Wiederholen der Prioritäten blau werden, dann kommunizieren Sie wahrscheinlich nicht genug.

Auf der Grundlage meiner Gespräche mit vielen verschiedenen Kunden denke ich jedoch, dass die Mehrheit der Unternehmen dies ziemlich gut erledigt. Der öffentliche Sektor trägt die größte Belastung, da Schulen, Regionen und ganze Länder im Lockdown sind.

Sammeln Sie Geschichten von Teams, die zusammen die durch COVID-19 verursachten Probleme überwinden. Menschen sind in Krisen zu erstaunlichen Dingen fähig. Notieren Sie auch die Details dieser Geschichten und fassen Sie sie nicht zu sehr zusammen. Wenn Chris und Sandeep aus dem IT-Team also bis 5 Uhr morgens in ihren Homeoffices gearbeitet haben, um das VPN-System für Hunderte von Mitarbeitern einzurichten und dabei 17 Tassen Kaffee getrunken haben, schreiben Sie das auf.

Menschen lieben die Details der Geschichte, also erfassen Sie sie. In den letzten Tagen habe ich von Wissenschaftlern gehört, die ihre Ressourcen gebündelt und ohne Unterlass nach einem Impfstoff gesucht haben, ich habe von lustigen Telefonkonferenzen gehört, bei denen Haustiere und Kinder auftraten, während sich die Menschen an die Heimarbeit gewöhnt haben, ich habe von heldenhaften IT-Bemühungen gehört, die über Nacht dafür gesorgt haben, dass das ganze Unternehmen im Homeoffice arbeiten kann. Diese Geschichten sind wichtig.

Wie ich zu Beginn sagte, ist COVID-19 eine humanitäre Tragödie, die weiterhin Millionen von Menschen betrifft. Eine gute Führung ist entscheidend, und es gibt vielleicht insofern einen Lichtblick, dass diese Krise für Führungskräfte eine Chance bietet, mehr Teamzusammenhalt und Innovation zu fördern.