Seien Sie ein Pionier der digitalen Transformation

Steve Jobs. Sara Blakely. Mark Zuckerberg. Was haben sie gemeinsam? Sie führten und erweiterten ihre Unternehmen mit Erfindungen, die ganze Branchen begründeten oder veränderten. Aber sie taten es nicht selbst – hinter ihnen standen Führungspersönlichkeiten, die sich diesem Umbruch genauso verpflichtet fühlten wie sie selbst. Ob es sich um das iPhone oder etwas anderes handelte, dieses Mentalität durchdrang den gesamten Vorstand. 

Es ist nicht verwunderlich, dass CEOs bestrebt sind, den Wandel innerhalb ihrer eigenen Branche anzuführen. Laut der CEO-Umfrage 2018 sind 78 % der CEOs der Meinung, dass ihre Unternehmen Pioniere der Branche oder schnelle Nachfolger sind.

Aber um einen Umbruch zu erwirken, müssen sich diese CEOs mit Menschen umgeben, die eine Pioniermentalität innehaben. Mit Führungskräften, die sich einig darin sind, dass die digitale Transformation unausweichlich ist, ergibt sich für den CIO eine einzigartige Gelegenheit, den Vorstand auf aufregende neue Weise zu beeinflussen.

„CIOs haben heute einen natürlichen Vorteil, weil ‚digitale Technologien' im Mittelpunkt jeder Transformation stehen“, meint Daniel Sanchez Reina, Senior Director Analyst bei Gartner. „Dieser Vorteil geht mit einer großen Verantwortung einher: CEOs erwarten, dass CIOs eine vorherrschende Rolle spielen, wenn es um bahnbrechende Veränderungen geht.“ 

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CIOs verfügen über den technischen Scharfsinn, um die digitale Transformation anzuführen, müssen aber auch Einfluss ausüben, indem sie intelligent verwobene Strategien präsentieren. Auch wenn dies einfacher gesagt als getan ist, können taktische Übungen dem CIO helfen, bahnbrechende Ideen zu haben und zu verfeinern und sich gleichzeitig in das natürliche Zentrum des Führungsgremiums – und die Zukunft des Unternehmens – zu stellen.

Spielen Sie das „Was-Wäre-Wenn“-Spiel 

Pioniere wagen sich über die Norm hinaus. Sie setzen erfolgreich Ideen um, die sich von ihren Mitbewerbern abheben und gleichzeitig den Wandel der Branche bewirken. Eine Möglichkeit, eine potenziell zum Umbruch geeignete Idee zu präsentieren, ist die „Wünschen“-Ideenfindung.

„Bitten Sie Ihre direkt unterstellten Mitarbeiter oder eine Auswahl Ihrer Teammitglieder, all die verrückten Ideen auszusprechen, die sie umsetzen würden, wenn es kein Risiko für das Unternehmen, die IT-Organisation und ihre eigene Arbeit gäbe“, so Sanchez Reina. „Diese Ideen müssen das Unternehmen dazu bringen, seine strategischen Ziele zu erreichen und/oder einen Wettbewerbsvorteil zu bieten.“

Tun Sie während Ihrer Was-Wäre-Wenn-Sitzungen keine Ideen ab. Besprechen Sie stattdessen im Team, wie man sie so verändern kann, dass sie realistischer sind. Die Kunst besteht darin, die disruptive Wirkung der ursprünglichen Idee nicht aus den Augen zu verlieren, indem man sie verwässert. 

„Gehen Sie bei dieser Reduzierung von einem gewissen Risiko aus. Andernfalls neigt man dazu, für jede Idee eine Null-Risiko-Version zu finden, die höchstwahrscheinlich keine den Umbruch herbeiführende Version sein wird“, sagt Sanchez Reina. 

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Stellen Sie grundlegende „Wahrheiten“ in Frage

Eine ähnliche Übung, die das dystopische Denken – und Planen – fördert, kann ebenfalls zu interessanten Ergebnissen führen. 

Hinterfragen Sie während dieser Sitzung „grundlegende Wahrheiten“ über Kunden, Produkte, Ihre interne Kultur oder den Markt. Zum Beispiel: „Kunden benötigen unsere Produkte und Services“ ist eine Aussage, die wahrscheinlich nur wenige in Ihrem Unternehmen bestreiten werden. Aber die Vorstellung von einer Welt, in der Ihre Produkte nicht notwendig sind, kann zum unkonventionellen Denken anregen.

Bitten Sie sie zunächst, die gegenteilige Meinung Ihrer fundamentalen Wahrheit auszusprechen. Fordern Sie sie dann heraus, eine Lösung für das dystopische Problem zu finden. 

„Indem wir den Geist der Menschen in ein anderes Szenario versetzen, werden auch die Ideen einen anderen Charakter haben“, sagt Sanchez Reina. 

Binden Sie die C-Suite ein

Brainstorming und das Hinterfragen des Status Quo sind ein hervorragender Start, sofern sich allerdings die interne Kultur nicht auf neue Denkweisen einlässt, ist es unwahrscheinlich, dass sich die Kultur ändert. Ein Kulturwandel ist jedoch mehr als die Einführung neuer Prozesse oder Technologien. Die enge Zusammenarbeit mit den Mitgliedern der Geschäftsleitung trägt dazu bei, eine innovative Denkweise im gesamten Unternehmen zu fördern 

„Ungeachtet dessen, ob der CIO dem CEO oder einem anderen Mitglied der C-Ebene unterstellt ist, erwarten CEOs, dass neue Verhaltensweisen im gesamten Unternehmen erworben werden“, so Sanchez Reina. „Aufgrund Gartners Interaktionen mit CIOs und anderen C-Suite-Mitgliedern sehen wir ein wachsendes Bewusstsein dafür, dass die Veränderung von Tools oder Betriebsmodellen allein noch keine Veränderung der Kultur mit sich bringt.“

Ihre nächsten Schritte

Kultur beginnt an der Spitze; die Stakeholder in der gesamten Organisation folgen der Führung durch die C-Suite. Nehmen Sie Ihre natürliche Rolle als Experte für digitale Transformation an. Hören Sie sich an, was Ihre Vorstandskollegen für ihre eigenen Unternehmen benötigen, und erstellen Sie digitale Lösungen, die das gesamte Unternehmen verändern werden.

Ermutigen Sie als Nächstes die C-Suite, eine Diskussion mit ihren Teammitgliedern darüber zu eröffnen, welche Verhaltensweisen, Gewohnheiten und Arbeitsweisen sich ändern müssen, um diese kulturellen Eigenschaften zu erwerben. Wenn zum Beispiel der Abbau von Bürokratie ein Ziel ist, könnte ein praktischer Nachweis darin bestehen, die Anzahl der Genehmiger im Einkaufsprozess von sechs auf drei zu reduzieren. 

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„Beziehen Sie C-Suite in ein Gespräch über die kulturellen Eigenschaften ein, die sie im Unternehmen als mangelhaft empfinden – zum Beispiel Verantwortlichkeit, Risikobereitschaft, Zusammenarbeit oder Entscheidungsfindung – und besprechen Sie, warum sie wichtig sind, wenn Sie vorausschauen“, rät Sanchez Reina.

Sobald Sie eine Strategie und eine Roadmap mit klaren Ergebnissen zur Bewältigung dieser Herausforderungen erstellt haben, übernehmen Sie die Rolle des Change Agents. Regelmäßige Treffen mit den Teammitgliedern – z. B. alle 15 Tage – helfen allen, den Fortschritt zu bewerten und gleichzeitig den kulturellen Wandel voranzutreiben.