4. Dezember 2020
Verfasserin: Meghan Rimol
In den Worten von Charles Darwin, „Es ist nicht die stärkste der Arten, die überlebt, noch die intelligenteste, sondern die anpassungsfähigste.”
Eine grundlegende Veränderung erfolgt auf die der Art und Weise, wie Unternehmen Software zusammensetzen und nutzen. Diese Zukunft stützt sich auf Anwendungen, die zusammengebaut, wieder auseinandergenommen und leicht erweitert werden können, in dem, was als Composable Business (zusammensetzbares Unternehmen) bekannt ist.
„Die größte Herausforderung, mit der sich Anwendungsleiter konfrontiert sehen, während sie auf das zusammensetzbare Unternehmen umstellen, wird die Veränderung Unternehmenskultur sein.“
„Anwendungen sind der Kern des zusammensetzbaren Geschäfts, doch die Anwendungsorganisation, wie sie derzeit besteht, ist nicht gut positioniert, um diese Versprechen zu erfüllen. Das Anwendungsteam ist oft zentral gelegen und hierarchisch strukturiert, wodurch es zu langsam und getrennt von dem Geschäft ist, das es unterstützt“, sagt Matthias Hotle, Distinguished VP Analyst von Gartner.
Diese Trennung bietet Anwendungsleitern die Möglichkeit, ihre Organisation für die Zukunft des zusammensetzbaren Unternehmens zu transformieren. Hier haben Anwendungsleiter die Gelegenheit, einen adaptiven Ansatz für Governance, Finanzierung, Kultur und Organisationsdesign aufbauen zu können.
Viele Unternehmen entmutigen jede Verbreitung der Anwendungsbereitstellung, weil sie einen Mangel an Governance oder Kontrollverlust befürchten. Eine solche Verbreitung hilft der Organisation jedoch dabei, die Grenzen ihrer kontrollorientierten Struktur neu zu definieren und sich in Richtung eines zusammensetzbaren Geschäfts zu bewegen.
Arbeiten Sie aktiv mit dem CIO und den Führungskräften der Geschäftseinheit zusammen, um die Entwicklung und Bereitstellung von Anwendungen dort zu fördern, wo sie am optimalsten sind.
In Organisationen, die mit dem Übergang zum zusammensetzbaren Unternehmen begonnen haben, erfolgt die Softwarebereitstellung häufig durch „agile“ oder „Fusions“-Teams. Diese Teams werden mit Personen, die sowohl technologische als auch geschäftlichn Fähigkeiten besitzen, besetzt und sie profitieren davon, Mitglieder mit unterschiedlichem persönlichen und beruflichen Hintergrund zu haben.
Gartner hat herausgefunden, dass solche Teams Geschäftsergebnisse um 20 % schneller als ihre Kollegen liefern. Dieser multidisziplinäre Ansatz fördert eine flexible und anpassungsfähige Organisationsstruktur.
Die Umstellung auf ein zusammensetzbares Unternhemen bietet die Möglichkeit, mehrere Ebenen des Managements zu reduzieren, da Teams dazu befähigt sind, autonomer zu handeln. Führende Unternehmen, die bereits mit dieser Umstellung begonnen haben, verfügen über Teams, die um flexible und bewegliche Managementstrukturen herum organisiert sind, nicht nur um formelle Vorgesetztenverhältnisse.
Viele Unternehmen sind jedoch nicht bereit, etablierte hierarchische Strukturen vollständig zu überarbeiten. Sie fühlen sich mit dem Selbstmanagement nicht wohl und suchen immer noch nach einer einzigen Person, die für die Aktivitäten des Teams verantwortlich ist.
Anwendungsleiter in diesen Organisationen müssen damit beginnen, mehr Autonomie für ihre Teams zu ermöglichen. Bauen Sie Vertrauen bei leitenden Führungskräften auf, indem Sie Teams von Einzelpersonen mit sowohl den richtigen Fähigkeiten als auch der richtigen Kultur testen, die autonom handeln dürfen.
Die Funktion der verteilten Anwendung sollte als Ökosystem behandelt werden. Governance liefert die Verbindungen für das Ökosystem, indem definiert wird, wer das Recht hat, Entscheidungen zu treffen, wie z. B. wer für bestimmte Anwendungen verantwortlich ist oder wer das Recht hat, eine neue Anwendung zu bauen, zu kaufen oder zusammenzusetzen.
Dadurch wird sichergestellt, dass einzelne Beitragende ihre eigene Arbeit nicht zum Nachteil des gesamten Ökosystems optimieren. Die Anwendungsorganisation der Zukunft muss diese Entscheidungen über ein adaptives Governance Framework demokratisieren. Dieses Framework stellt sicher, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo es am besten geeignet ist.
Im zusammensetzbaren Unternehmen besitzt jede Anwendungsfunktion ihr eigenes Budget und gibt die Reihenfolge vor, in der sie ihre Roadmaps vorlegt. Die Funktion kann auch entscheiden, auf welche Art sie Geschäftsergebnisse und Geschäftswerte berichtet.
Um dies zu erreichen, müssen Unternehmen ihre Finanzierungsprozesse von zentral gehaltenen „Verwaltungsräten“ zur Verteilung von Mitteln an Produktlinien und Produktmanager umstellen. Diese Produktmanager können dann Entscheidungen darüber treffen, wie sie diese Mittel ausgeben und beabsichtigte Geschäftsergebnisse erzielen wollen.
Die Demokratisierung des Governance- und Finanzierungsprozesses ist entscheidend, um dem Anwendungs-Ökosystem zu ermöglichen, adaptiv und flexibel zu sein und sich darauf zu konzentrieren, den Geschäftswert schneller zu steigern.
Die größte Herausforderung für Anwendungsleiter, die sich mit der Umstellung auf das zusammensetzbare Unternehmen konfrontiert sehen, wird es sein, die Unternehmenskultur zu verändern. In Absprache mit dem CIO und anderen Führungskräften muss der Anwendungsleiter zunächst identifizieren, was die aktuelle Kultur ist, eine Vision dafür schaffen, wie diese in Zukunft aussehen sollte, und mit gutem Beispiel vorangehen, um die neue Kultur umzusetzen.
Die leistungsstarken Teams, die für zusammensetzbare Geschäfte unerlässlich sind, erfordern zwei wichtige kulturelle Prinzipien:
Mit diesem Framework können Anwendungsleiter mit der Geschäftsleitung zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass sich die Anwendungsfunktion darauf konzentriert, die beste Erfahrung zu bieten, die wiederum die Geschäftsergebnisse fördert. Dann müssen sie ein Umfeld schaffen, das es den Mitarbeitern ermöglicht, leistungsstarke Teams zu bilden, die in der Lage sind, diese Geschäftsergebnisse zu liefern.
