CFOs müssen umdenken und wettbewerbsfähige Differenzierung finanzieren

Die meisten Unternehmen erwirtschaften auch in „normalen“ Zeiten, die nicht durch eine globale Pandemie gestört werden, langfristig keine Renditen, die ihre Kapitalkosten übersteigen. Da nun Unternehmen ihre Geschäftsstrategie nach COVID-19 zurücksetzen, werden CFOs möglicherweise schockiert sein, zu erfahren, dass vertraute Ansätze zur Priorisierung von Investitionen und zur Ressourcenzuteilung vermutlich keinen langfristigen Wert schaffen.

CFOs priorisieren Finanzierungsinitiativen häufig auf der Grundlage von Geschäftsszenarien, die sie einfach messen können. Diese Geschäftsszenarien sind oft an Initiativen gebunden, die dem Unternehmen helfen sollen, sich an seine Konkurrenz (und andere externe Faktoren) anzupassen. Aber das aktuelle Umfeld ist zu wechselhaft, um sich effektiv anzupassen. Infolgedessen jagen Führungskräfte – unterstützt von CFOs – flüchtigen Gelegenheiten hinterher, die im Laufe der Zeit keinen systematischen Wert liefern.

CFOs, die stattdessen in Differenzierung investieren und die damit verbundenen Kosten verteidigen, erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass ihr Unternehmen einen Mehrwert aus diesen Investitionen erzielt, um mehr als 42 % – das entspricht einer Überschussrendite von ganzen 6 Punkten über einen Zeitraum von drei Jahren.

„CFOs sind nicht an den Differenzierungsansatz gewöhnt, insbesondere zum aktuellen Zeitpunkt“, sagt Jason Boldt, Senior Director, Gartner. „Sie werden von allen – von externen Medien bis hin zu internen Kollegen – darin ermutigt, anpassungsfähiger und reaktionsfähiger auf das externe Umfeld zu reagieren. Wie besessen beginnen sie, die Konkurrenz zu kopieren und in die gleichen Aktivitäten zu investieren.“

Ein Geschäftsszenario ist nicht gleich dem Wert

Die externe Sichtweise ist für CFOs und Führungskräfte vertraut und bequem. Wenn ein Unternehmensleiter die Einführung neuer Produkte und Services oder die Erschließung neuer geografischer Gebiete zur Sicherung des Umsatzwachstums begründet, können CFOs die Finanzkennzahlen leicht abhaken. 

Aber nur weil Führungskräfte sich für eine Investition einsetzen und Wettbewerber das Gleiche tun, heißt das noch lange nicht, dass diese Investition sich auch lohnt. Solche Strategien könnten einen Mehrwert für das Unternehmen generieren, tun dies jedoch nicht immer.

„Wir haben herausgefunden, dass selbst wenn Sie das Unternehmen werden, das am besten auf Ihr externes Umfeld reagiert, dies keinen Einfluss auf Ihre Fähigkeit hat, als Organisation langfristig Werte zu schaffen“, so Boldt. „Dies macht einen wirtschaftlichen Sinn; wenn Sie allerdings das tun, was Ihre Wettbewerber tun, werden Sie keine Mehrgewinne erzielen.“

Dennoch tappen Unternehmen immer wieder in diese Falle. Nach der Pandemie wird es zum Beispiel besonders verlockend sein, die Bereiche oder die Geschäftsaktivitäten durch den Erwerb von Vermögenswerten zu erweitern, die während der Krise abgewertet wurden. Aber scheinbar kostengünstige &M&A (Fusionen und Übernahmen) garantieren keinen langfristigen Wert. 

„Jeder spricht gerade über Deal-Eifer, aber der große Wettbewerb um jede Akquisition kurbelt lediglich das Gebot an – und dieser extrinsische Fokus kann in den nachfolgenden drei bis fünf Jahren den Wert zerstören“, so Boldt. 

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Alleinstellungsmerkmale verstehen

Die Ressourcenzuteilung auf die Differenzierung zu fokussieren, kann jedoch eine Herausforderung darstellen, zumal dies bedeuten kann, dass Führungskräfte, die Wachstumsinvestitionen tätigen wollen, für die sie ein gutes Geschäftsszenario zu haben scheinen, zurückgedrängt werden. 

Möglicherweise mangelt es CFOs an Fachwissen für die Argumentation – oder um die Differenzierungspunkte des Unternehmens zu verstehen – selbst wenn sie das Wertversprechen des Unternehmens verstehen. 

Dieses Wissen ist jedoch der Schlüssel für die Art und Weise, wie CFOs ihre Rolle als Ressourcenvermittler angehen. Ein anspruchsvoller CFO eines Luxushotels würde zum Beispiel versuchen zu verstehen, welche Aspekte der Marke eine höhere Zahlungsbereitschaft auslösen, und die Investitionen und die Anlagenbasis auf diese Faktoren abstimmen. Eine Kürzung dieser Ausgaben würde das Geschäftsmodell zerstören.

Einige Differenzierungsfaktoren liegen in immateriellen Vermögenswerten wie dem oben genannten Markenbeispiel oder in Fähigkeiten wie einzigartigem geistigen Eigentum und Wissen, das über das hinausgeht, was für die einfache Erweiterung eines bestehenden Produkts oder einen Service erforderlich ist. Aber Differenzierungsfaktoren sind auch in materiellen Vermögenswerten wie Patenten und Technologie oder großen Sachanlagen zu finden, die Eintrittsbarrieren in einen geografischen Markt oder einen Produktmarkt schaffen. 

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Skeptische CFOs können einige gängige Kennzahlen auf hoher Ebene nutzen, um Differenzierungspunkte zu belegen. Zu den Beispielen gehören:

• Verhältnis des Marktanteils zu definierten Einschränkungen, es gilt also: je höher, umso besser 
• Preisgestaltungselasitzität – insbesondere die Fähigkeit, höhere Preise als Wettbewerber zu verlangen oder niedrigere Preise profitabler als Wettbewerber zu gestalten
• Kosten für die Kundengewinnung, d. h. diese liegen unter denen der Wettbewerber
• Produktionskosten, also nachhaltig niedriger produzieren als die der Konkurrenz

Ein neues Toolkit zur Bewertung von Ressourcen und Kosten

Um sicherzustellen, dass die Ressourcen in Bereiche mit einzigartiger Differenzierung fließen, entwickeln Sie Leitlinien, die die Unternehmensführung darin anleiten, in Differenzierungsquellen zu investieren und diese zu schützen.

Seien Sie offen für neue Wege der Leitliniengestaltung und der Prüfung der Ressourcenverteilung, anstatt sich auf alten Einschränkungen um Kosten und Umsatz auszuruhen. Zwei wichtige Schritte sind:

1. Lösen Sie komplexe Interdependenzen zwischen Kosten .Es ist schwer zu erkennen, ob ein Kostenpunkt einen Differenzierungspunkt unterstützt. Stellen Sie daher sicher, dass strategische Kostenkategorien, die direkt mit Differenzierungspunkten verbunden sind, einen Geschäftsinhaber haben, der die Ressourcen identifiziert, schützt und für sie eintritt.
2. Oberflächliche produktive Ausgabengrenzen. Es ist schwer zu bestimmen, wie viel Kosten in einen Differenzierungspunkt investiert werden sollen, und Unter- oder Überinvestitionen schaden der Reinvestitionseffizienz und den Gewinnen, also setzen Sie lieber Grenzen als absolute Ausgaben.